广东省汽车运输集团有限公司（下简称省汽运集团），是广东省交通集团有限公司的全资子公司，也是国家交通运输部首批评定的道路客运一级资质企业之一，是国家交通运输部、广东省交通运输厅、广州市交委的重点联系企业。它的前身广东省汽车运输公司，改革开放前是省属国有汽车运输大型企业，拥有全省96%的营运汽车和100%的县以上汽车站场；1988年根据上级决定，将在各市汽车运输企业及所属资产和210多个站场、6460多辆汽车全部下放给所在地市，1997年与省交通厅驻港澳汽车运输企业资产重组，成立省汽运集团公司，共有资产4.29亿元，货车431辆，客车231辆。

　　近年来，省汽车运输集团紧紧抓住市场机遇，实施并购重组、资源整合、管理创新等措施，实现了企业成功转型升级，经济和社会效益显著，至2010年底，公司资产总额达30.18亿元，拥有营运车辆3376辆，站场33个，企业竞争力得以全面提升，在最近评选的中国道路运输百强诚信企业中，排名进入前三。

　　一、并购发展，扩大市场占有率

　　省汽运集团以粤、港、澳及跨省汽车客货运输为主业，兼营联运物流，客货站场，仓储、驳运、汽车租赁、汽车零配件销售、汽车修理及物业管理、餐饮等多项业务。

　　上世纪90年代后期，也是省汽运集团重组初期，我省道路运输市场出现了供大于求的“僧多粥少”环境和运输市场开放、运输主体“滥、散、小、弱”的状况，公路运输实载率低、票价不到位，运输企业经济效益普遍下降。运输企业要发展，如仅靠通过新增线路、增加运力的路子已走不通，必须创新发展模式才能实现持续发展。

　　省汽运集团领导清醒地认识到道路运输环境变化的挑战和考验，主动谋划应对，化压力为动力，及时提出了通过并购加快企业发展、转型升级的思路及并购应遵循的原则：一是与有发展潜能的运输主体协商，寻找双赢合作项目，对方投入车辆、线路、站场物业等优质资产，我方投入资金、品牌和先进管理经验，共同成立新的经营实体；二是我方在新经营实体股权中要占51%以上的份额，以达到控股经营；三是新经营实体要设立股东会、董事会、监事会和经营班子，健全法人治理结构；四是坚持以人为本原实行身份置换后由经营实体优先安排；五是并购（合作）后通过整合形成效益。

　　原则确定后，2003年，省汽运集团便成功地以51%的份额并购了肇庆汽车运输集团有限公司并重新命名为“肇庆粤运公司”。

　　借鉴肇庆粤运公司项目的成功经验，省汽运集团又先后投入5.8298亿元，完成了阳江汽运集团、梅州粤运公司、佛山粤运公交、增运公司、增城汽车客运站、汕头客运中心站、中山机场快线等项目的成功并购（或合作）。以上项目的成功并购和合作使省汽运集团获得了大量的站场、线路和营运车辆等核心运输资源，与原有资源形成合力，企业实力大大增强，市场规模和经营效益全面提升，企业核心竞争力增强。通过并购，省汽运集团资产从并购前的13.25亿元增至目前的30.18亿元，增长了一倍多；主营业务收入增长了1.66倍；公司拥有的道路班线客运车辆从1034辆增加到2579辆，三级以上客运站场从11个增到33个。更可喜的是，已并购的企业由于实力增强后，对其所在地的其他运输单位或站场、线路又开始实行并购，使集团公司的资产规模呈几何级增长。经营业务和运输线路、站场网络成递增式发展。

　　二、资源整合，培植新增长点

　　面对竞争激烈的运输市场和要求越来越高的旅客，省汽运集团深深懂得，并购重组只是发展的手段，深入有效的后续整合才能实现持续增长目标。于是，他们根据各并购（合作）项目的实际情况，制订了五项行之有效的整合措施：首先是建立完善的法人治理结构。省汽运集团作为战略投资者进入被并购企业，实现目标企业的股权多元化，对股东会、董事会和监事会分别赋予决策、经营和监管职责，为保障收购目标成为公司规模协同和效益增长的实体提供组织保证。二是大力发展主业。由于省汽运集团实施的并购的对象都是同行企业，对实现运输主业的扩张极有优势。于是省汽运集团便不失时机地从更新车辆、转变经营方式、扩大自营规模，积极开发新线路、扩大班线覆盖率，拓展站场网络、优化运输核心资源多方面着手，为主业的持续发展奠定了基础。三是积极进行业务流程再造。在合法、合规的前提下，省汽运集团对并购项目实施母公司与项目属地 “双重控制”的管理模式，将安全生产、综治维稳、党务工会、计划生育等工作保留在属地管理，经营业务、财务物资 、人力资源等由母公司主管。四是开展财务整合。省汽运集团将会计信息质量标准以及财务管理流程、财务信息披报体系与项目原有财务管理制度进行融合，并对项目财务管理、核算体系进行系统性的改造，逐步建立以财务指标为核心的年度经营业绩评价考核体系，统筹被并购项目资金，以在整个集团公司范围形成优势互补，提高资金利用率，并实现对项目公司资金的实时监管。五是开展并购企业的文化融合。省汽运集团秉承“以人为本、和谐共赢”的核心企业文化，从观念上与并购企业进行融合，以培育起 “和谐、敬业、创新、超越”的共同理念，并以共同的理念统一思想，凝聚力量，激励斗志，为实现更高的目标而携手前行。

　　通过上述五项有效的整合措施，被并购了的项目在实现原职工全员上岗的基础上，后续整合都取得了不俗的成绩。最早并购的肇庆粤运公司，2010年公司利润总额和净利润分别比2004年增长3254.89%和4259.50%。自营车由并购时的147辆增加到现有的348辆，客运站场由原来9个增加到13个；2007年并购的粤运朗日公司，2010年利润总额和净利润与2007年比，分别增长了420.44% 和690.83%，自营车由收购前的245辆增至现在有的397辆，站场增加1个；作为省汽运集团进军公交领域的首个项目佛山粤运公交公司也实现当年投资、当年创利逾千万元的奇迹，并明显地推动了当地公交企业服务水平和形象的提升，受到市民和政府的一致认可；整体接收仅一年的梅州粤运公司，广州—梅州线路的实载率上升了13%，票价也有所提高，公司员工全部实行新的薪酬制度，企业发展成果惠及全体员工；广州（增城）粤运公司经过一年的后续整合，经济效益和社会效益齐头并进。

　　省汽运集团在整合并购企业的业务和人力资源的同时，积极推进内部战略整合。将其属下的拱运、岐关公司的资源整合为：境内班线以拱运3个专业公司为平台，打造岐关、拱运一体化的客运班线运作新格局及与之配套的站场、运力、营销和维修体系；澳门及跨境业务着力打造岐关品牌，进一步巩固其在珠澳区域市场的主导地位。通过整合，2010年岐关、拱北公司客运量达651.49万人，主营收入4.36亿元，比2009年分别增长6.44%和8.19%。

　　三、管理创新，固本强基持续发展

　　一是推行“五统一”的管理模式，实施精细化管理和成本领先战略。随着集团经营规模的不断壮大，服务质量的不断提升，为进一步发挥省汽运集团的规模优势、品牌优势、资金优势、财务信用优势、人才优势和网络优势，集团公司创建了“五统一”的精细管理模式：即，统一技术标准、统一管理规程、统一采购、统一车辆维修和统一行车保险，使全集团采购成本、维修成本、保险费用、油料消耗以及线路车辆利用率等均能达到同行业较好水平，仅车辆采购一项，去年便节约成本1794万元，为企业的效益最大化和“做强”战略起到实实在在的作用。

　　二是提升服务质量，实施品牌战略。2000年，省汽运集团在国家商标局正式注册“粤运快车”品牌以来，坚持从技术、管理和服务等方面全力做好品牌建设，使“粤运快车”的品牌深入旅客心田，成为省汽运集团优质服务的“代名词”。为了提升“粤运快车”品牌的竞争力，省汽运集团还把品牌发展战略明确写进集团公司的“十五”和“十一五”发展规划。经过精心培育，“粤运快车”以其豪华高档的外观和安全优质的服务内涵，羸得旅客的欢迎，使其在全省以致全国道路运输市场都形成了品牌效应。2007年，“粤运快车”被评为广东省著名商标，成为全省首批获此殊荣的道路旅客运输品牌。目前，包括站场、公交、快件、修理等分支品牌的“粤运”品牌体系基本建立，人人争先创优的氛围在全集团范围内形成。

　　三是创新信息化管理手段，提升企业管理水平。由于省汽运集团经营范围具有点多、线长、面广等特点，省汽运集团把信息化作为管理创新的重点进行攻坚克难。为了强化管理，集团从2004年起便引进先进的计算机技术创新管理方式，创建了不受时间和地域限制、能自动追踪和反馈经营管理信息、适合多层级多角色授权管理的“粤运数据仓库”，并在全集团范围广泛推广使用，显著提高了工作效率，节约了运营成本。该项目获第十四届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖。与此同时，集团根据属下客运站场的实际需要，开发应用了客运站场管理系统、联网售票系统，实现了班车发班的全程管理，既效减少了差错，又使服务质量和工作效率大幅提高；根据业务需要，汽运集团还先后开发应用了行李、快件经营管理系统、车辆营运安全管理系统、车辆维修材料采购管理系统等。2010年，根据省交通集团的统一部署，汽运集团还完成了财务专网组网工作，建立了覆盖全集团公司的车辆GPS监控系统，实现对下属各单位的监控数据交换与共享，有效预防了重特大交通事故的发生。为提高管理效率而搭建的远程视频会议系统和办公自动化系统一期项目也已开始运行；以五统一业务流程为核心的经营管理信息集成平台正在开发过程中。信息化技术在生产经营、管理、决策等各个领域的广泛应用，有效解决了传统运输企业细化管理难、监管乏力的“顽症”，管理效率和水平大幅提升。

　　通过多年的实践证明，省汽车运输集团的并购重组、资源整合、管理创新等做法，是道路运输业在高铁、轻轨、民航发展迅猛的形势下，做大做强、企业转型升级的必由之路。