常彪董事长于二OO五年四月初受山西汽运集团公司的委派，重新回忻州汽运公司担任董事长，亲身经历了忻州公司站场网络化建设的决策、建设和经营的全过程，可谓是身有体会，感想万分，任重而道远。

    我上任始元，忻州公司站场经营的基本情况可分为四种情况：

    一、能正常运营的忻州、原平、五台山汽车站，其中忻州、原平站均为七十年代初期建设而成，无论规模和设施都不适应日新月异的客运发展需求，特别是忻州、原平站政府多次督促向外搬迁，五台山汽车站始建于一九九六年，但由于资金有缺口致使车站配套设施无法运行只好长期对外出租，不符合行管部门标准化管理要求，三个汽车站的经济效益剔除给站务人员发放工资和日常开资外，每年可上缴公司折旧和管理费50多万元。

    二、长期向外出租经营的砂河和岚县汽车站，始建于六十年代，设施简陋，场地窄小，由社会人员租赁经营或与运管部门联合进行经营，虽然汽车站正常运营，但租赁费只能维持职工工资和每年的维修开支，无效益而言。

    三、五台、静乐、代县汽车站九十年代初就失去车站功能，职工放假回家，进入二OO二年后，由职工为主体进行了局部开发，使汽车站原本就十分简陋和落后的设施全部荡然无存，再不具备恢复汽车站的功能。繁峙汽车站二OO二年被政府强制拆除开路，汽车站停业，职工回家，汽车站一度时期消失。

    四、崞阳、东冶、豆村、河边、大营、砂河新站从九十年代初随着公路建设的全网络化开通，使汽车站失去了作用，客车不再进站发车，职工只好转产经营第三产业，公司不同时期将这些站长期出租或有偿转让，从此，这些汽车站名存实亡。

    我们新一届领导集体面对如此的站场经营局面，深刻反思忻州公司为什么落后的原因和失去市场的教训，董事会也反复进行讨论，在集思广益中我们认为汽车站是专业运输企业的主战场，是公司长远发展和转向服务型最重要的战略平台。站场功能萎缩，丢失了经营阵地，是公司陷入困境的主要原因之一。确立了抓主业先抓站场建设和经营的策略和经营思路，重置站场资源的配置，形成网络化经营的格局，带动相关产业发展，达到公司五业并茂，连续发起了站场资源整合和建设战役，收复失地，开疆扩土，拓展领地。

    一、实施资源整合战略，尽最大努力实现站场经营一体化。

    忻州区域内忻州客车公司和市交通局各有一个汽车站，市交通局组建的汽车站曾通过行政手段强制对汽车站进行分流配置，与公司和经营业主发生了严重的冲突，结果开张夭折。我们新一届董事会主动与市政府和交通局沟通协商，以合理优化忻州站场资源配置和网络化经营的具体方案以理服人，得到市政府、交通局和社会各界的广泛认可，于二OO五年七月达成能够实现共赢的由忻州公司租赁经营市交通局北汽车站的协议，忻州公司将两个站按“三优三化”标准进行管理要求，并就优化汽车站资源配置和综合利用站场功能进行合理分流运行，经过一年多的试运行，营收较前年度提高了22%，职工工资按期发放，经营业主满意，社会效果良好，首试一体化经营成功。二OO七年八月忻州公司与市交通局达成了长期租赁经营的协议，全面接管该站的经营权和管理权，达到了忻州市区内站场一体化经营、规范化管理的目的。

    按照这种运行模式，从二OO五年七月开始忻州公司先后取得了繁峙、大营、豆村汽车站的经营权，规范了当地的客运市场，整合了站场资源，取得了经济效益与社会效益的双丰收，实现了一体化网络经营和双赢。

    二、实施资本运作战略，尽最大努力实现站场网络化建设一体化。

    代县、静乐、岚县等几个县级汽车站因多种原因，丧失了营运功能，先后停业转产，而且新站交通局已立项筹建，职工下岗后不断上访，造成了不良影响和不稳定因素，针对县级站建站投资一般在700万元左右的现实，我们调整思路，综合开发旧站资源，进行资本运作，收益用于新站建设，并最大限度地争取建设的项目法人资格。代县、静乐、岚县已由交通局立项进行筹建，但因每个站地方配套的近400万元资金无法筹措等原因一直无法开工建设，我们积极与县政府沟通达成共识，即：通过开发旧站，合理配置资源，以资本运作的方式筹措配套资金，建成后由忻州公司经营。代县、静乐两站与职工签订了集资开发站场协议，集资职工每人拥有一间开发兴建的商业用房，视为安置就业，两汽车站不仅安置了55名职工，而且利用开发收益偿还了债务，并为新站建设筹措了近400万元的征地费用，由忻州公司作为项目法人进行建设并经营汽车站，同时开创了边建设边开发的新筹资建站途径，可实现收益400万元，解决了配套资金缺口问题，保证了两站二OO八年五月初顺利开工建站。岚县站同为县交通局立项，经公司与县政府协商达成由政府开发旧站置换新站土地，我公司通过开发新站解决有偿使用土地和建站资金问题，首期37亩汽车客运站已奠基开工建设，预计二OO九年三个站交付使用，通过上述资源整合，县级站网络化建设取得了突破性进展。依托汽车站忻州公司都组建了车队，推动了忻州公司的发展壮大。

    按照这种运作模式，从二OO五年五月开始，历经三年时间以旧站预收开发收益2000万元作为配套忻州客运中心的配套资金与市政府、市交通局达成忻州公司作为项目法人进行建设，该项目省发改委评审立项，占地130多亩，以中心枢纽站设计，总投资预计达到6500万元，二OO八年十月可开工建设，预计二O一O年五月交付使用，与此同时对旧站进行开发。此办法得到市政府、交通局的肯定。为此原平、定襄亦按此办法与市、县政府达成意向综合利用新、旧站资源，筹措配套建设资金进行新站建设。五台汽车站由省厅投资340万元于二OO四年立项进行改造建设，忻州公司作为项目法人，于二OO六年完成第一期工程，并投入运营，结束了五台近十五年有车无站可进的历史。与此同时，我们对周边进行局部商业开发，产生近200万元的收益，用于汽车站二期工程建设，预计二OO八年十月全部按设计要求和行管标准完成建设。通过实施资本运作，合理开发配置站场资源，筹措到建站资金，忻州公司形成了站场一体化网络经营体系的新格局。

    三、实施科技投资战略，创建网络化经营的平台。

    忻州、原平两个汽车站，因设施陈旧，不仅限制了营运功能，而且作为服务窗口被连年曝光，影响城市和公司的形象。为此，我们先后投资300余万元对两个站按部颁  标准进行维修和智能化改造。目前，无论硬件设施，还是软件管理和服务流程，都受到省市行管部门的好评，改造后的原平站营收上到1300余万元，上缴公司管理费达到130余万元，分别比改造前增长210%和261%。改造后的忻州站焕发了青春，成为公司的重要经济支柱，营收达到3000余万元，上缴公司管理费达到170余万元，分别比改造前增长133%和251%。

    近几年我们先后申请省厅投资250余万元，自筹100多万元对八个县级站和两个乡镇站全部实行了微机售票，目前仅微机维护费月增收20万元左右，为创建汽车站网络化经营铺设了平台。目前忻州公司汽车站站站盈利，站站有车队建制，如按期完成各县级车站网络化建设，多种经营收入可达到200余万元，忻州中心站建成后，忻州公司可全面推行网络化经营，并与周边省市联网运行，即：集团公司一票制通达，使忻州公司车站多经营收入达到500万元左右，利用优势资源重置，形成完善的站场网络化经营体系，实现提升站场功能和总体服务水平，达到了提高经济效益之目的。

    我作为忻州公司站场网络化建设的见证人得到启示：

    一、交通运输业中的运输与站场的关系是相互依赖的，应综合利用，合理衔接，协调发展。在政府政策引导、企业市场化运作的前提下，应考虑如何解决历史遗留问题，才能实现资源的合理配置和利用。

    二、加强汽车站网络化建设研究，对政府职能，行管职能、投资渠道、项目法人、企业行为有一个比较科学的划分，确立领导、监管、建设、经营的具体职责，以便站场功能更好地服务山西交通运输业的发展。

    三、建议有关部门做出规划，充分考虑利用山西汽运集团公司现有汽车站资源，统筹配置，综合开发，收益全部用于站场网络化建设，不为是解决汽车站配套资金的另一途径，同时解决汽运集团公司职工就业问题，可谓是一举两得的民心工程。

    四、建议省政府、交通厅制定客运附加费管理和使用方面的具体规定，明确用于站场建设的比例和投资的渠道。