-----“强基础、抓应用、细管理、养人才”信息化发展之路
信息化技术对世界的影响非常深刻，信息资源的开发和利用已成为企业参与市场竞争的重要内容和手段，哪个企业能够较早建立完善的信息系统，实现信息化管理，利用现代网络科技，在激烈的市场竞争中，因势利导，扬长避短，通过信息管理科学决策，那个企业就才有可能成为市场竞争中的赢家。由此，建立科学、适用的企业信息系统，利用电子计算机和现代网络技术，通过对数据的收集、传输、加工、使用，为企业生产、经营管理提供及时、准确、科学的决策依据则成为传统道路运输行业能够得以又好又快发展的必由之路。
事实上，道路运输行业的信息化发展之路是不平坦的。一方面由于一些运输企业的管理层尚未认识到信息化对企业可能带来的巨大效能，甚至认为花点钱买买电脑就是信息化了。另一方面，一些运输企业已经了解到信息化可能会给自身发展带来的益处，可缺乏相关的技术人才，又怕被IT企业恶宰一通，摸不着深浅，故迟迟不敢下水，所以就难免有些企业显得很重视信息化，而且表现的很迫切，结果却是眉毛胡子一把抓，不顾自身承受能力，在错误的时间、错误的决策、选择了错误的信息化服务商，结果是盲目信息化，元气大损，花钱买头痛买教训——“该死的信息化，光糟蹋钱，有啥用？”也有些运输企业已经找到合适的信息化服务伙伴，可由于企业内部利益牵涉，迟迟得不到贯彻；再加上领导的决心左右摇摆，使得信息化在企业内部举步维艰。当然，也有一些运输企业很好的为自己制定了信息化规划，而且有成功的案例，尝到了甜头，信息化正在企业中如火如荼的展开，甘肃东运集团就是这样一个正在享受着成功信息化之喜悦和快感的企业。
甘肃省道路运输行业的信息化走在全国前列，而东运集团则是甘肃省道路运输行业信息化的先行者。东运集团利用计算机、现代通信和网络技术为核心的现代信息技术，强化改制成果，换代传统思想，进行资源全面有效整合，提高企业运行效果和信息资源深入广泛利用效率，细化管理，吸纳优秀人才，进而提高企业核心竞争力。“强基础”、 “抓应用”、“细管理”、“养人才”便是东运集团信息化发展之路上的四大战役。
东运集团信息化第一大战役：强基础之战
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。东运集团在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先借助外部第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定了本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，以达到既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力需要的目的。
东运集团属客运、货运、站务运营、汽车维修、驾驶培训、机动车交易、汽车配件和油料销售、物流分拨配送、停车住宿、房地产开发、城市出租客运等综合经营格局，其直属分公司、控股公司、加盟公司层次不一，结构复杂，效率低下，企业传统的办公方式造成极大的浪费。在完成了企业的转制和整合后，集团不断加大信息化基础设施的投资，以期实现新发展、新跨越。为此，公司的“强基础”战役从提高全体高层决策者和经营者的思想认识、转变观念入手，把信息化建设作为调整经营结构，实施科技强企，促进企业持续发展，提升集团公司核心竞争力，蓄积可持续发展后劲的头等大事来抓。在信息化建设之初，公司就拟定了《十一五信息发展规划》，以“发展抓项目、改革抓企业、求真务实、量力而行、适度超前”为指导思想，充分依靠自身力量，借鉴国内外先进经验，不断创新信息化建设思路，完善信息化网络建设，加大软件开发力度，加快国家火炬计划项目“汽车站智能化客运管理系统”和国家重点新产品计划项目“智能化运输信息系统”建设，截止目前，已建成甘肃最好、全国较好的道路运输信息网络平台。
当然，说起来相对简单。事实上，对一个刚刚改制的传统型运输行业而言，信息化建设面临的第一场大战役就是“强基础”，硬件强基础，软件强基础，两方面都是难啃的骨头。东运集团信息化发展分为两个阶段，第一阶段2005-2007年是基础建设阶段，主要完成集团公司信息化的基本设施建设，包括东运集团新建信息大楼和客运服务大厅综合布线系统、计算机网络系统、LED大屏显示系统、客运服务智能管理系统等工程。其中计算机网络建设是将东运集团总部、天键汽车交易公司、天键汽车交易大厅、客运公司、客运服务大厅规划在一个局域网中，并将原来已经建成的客运公司客运服务大厅规划在一个局域网中，并将原来已经建成的站务系统并入局域网。
根据公司的特殊情况，硬件配置分“两步走”。第一步通过配备相关设施，实现各局域网及省信息中心的资源共享。根据信息处理需要，筹备建成了省信息中心平凉GPS分中心；在平市城区增设了４个车站售票点，配备了远程微机联网售票机，并与平凉汽车（西）站智能化系统对接，实现了城市区域售票微机联网售票；同时为各级部门配备微机百余台以适应集团公司办公自动化和信息化建设，这场硬件方面的“强基础”战役延伸了网络发展空间，达到了网络设备配备一步到位。第二步是强化安全管理并实现远程子公司终端的综合布线。配套双服务器双系统；筹建视频会议室；在一期工程的基础上全面解决集团及下属单位财务管理、人力资源管理及办公自动化应用微机。
软件方面的“强基础”战役对刚刚改制过来的这个传统型企业而言，无疑更具有挑战性：知识结构更迭，办公方式换代，思维习惯革命。可以说，公司上至决策层、经营层，下至普通一线职工，无一不在这场虽无硝烟却惊心动魄的战争中卯足了劲儿，褪了层皮儿。同时上马的12个系统管理软件，立足于当前经营和管理需要，具有相当的前瞻性：组织结构信息系统、运务大厅旅客运输信息系统、平凉汽车站智能化及语音广播信息系统、区域性站务运营公司信息系统、集团公司办公自动化信息系统、GPS监控系统、货运配载信息系统、汽车维修信息系统、车站售票点联机售票系统、教练车IC卡学时管理系统、汽车驾驭培训管理信息系统和集团公司信息网站系统。紧接着，依据公司的《“十一五”信息发展规划》重点开发应用货运（含物流）信息系统、车辆救援信息系统、汽车交易信息系统、房地产开发信息系统、物业管理信息系统、质量管理系统、安全管理系统以及财务管理信息系统等八个信息系统。初步实现公司主要经营业务数据计算机处理和交换。
东运集团信息化发展的第二阶段是2008-2010年，主要是在第一阶段信息化建设的基础上，进一步深化和拓展集团公司信息化管理技术，重点在于提高信息化管理系统参与集团公司各项业务管理活动的决策支持力度，使管理人员在实际的业务管理活动中能够得到信息化技术的有利支持，以便提升集团公司管理决策的能力和水平，同时根据集团公司总体发展战略，配合网络化经营的思路，完成集团公司各个经营网点的信息化技术应用工作。也就是东运集团信息化建设中具有里程碑意义的“抓应用”之战。
东运集团信息化第二大战役：抓应用之战
“信息化推广应用工作是思维方式的重大转变，是道路运输发展战略的重大转变、是道路运输管理方式的重大转变，是管理机构工作作风的重大转变。”这四大转变能否顺利实施？信息化工程是个一把手工程，也是个整体化工程。人力、时间、软件费用、硬件费用、咨询与培训费用、维护费用，无一不是企业信息化的成本构成。这些有形的和无形的加起来，可是一笔不小的投入。这样的投入规模对中小企业绝对是个考验，搞的好，对企业发展是如虎添翼；搞砸了，摆在企业面前就是一堆鸡肋。企业要对国内外参差不齐、鱼龙混杂的软件厂商进行甄别，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，进行选型。完成选型后，供应商进入企业，信息化项目便进入实施、监理、应用阶段，为确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现，在项目实施监理阶段，依据有关法律法规，对项目质量、应用状况等进行全程、全面的监理并提供双方共同确认的《验收报告》，这是信息化不沦为“鸡肋”的最关键一步。
软件验收结束意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，软件系统安装结束，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。“行业专家参与”——这一策略定位始终贯穿于东运集团信息化建设的全过程。旅客运输信息系统、区域站务运营信息系统、货运配载及货运（含物流）信息系统、集团公司网站等业务信息系统的顺利实施应用，就利益于行业专家的全程参与。
东运集团在组织管理信息系统的应用上，通过开发维护各类应用软件，重点解决了车辆调度、安全查询、车辆远程控制、办公效率、参营车辆证件及车辆保险和维修作业审查等环节的一些难点、重点管理问题，减少了人为因素的干扰，强化了安全管理，大大减轻了工作强度，提高了办事效率。平凉客运公司为了方便驾乘人员办理相关手续，特设了平凉运务大厅，将安全管理、质量监督、车辆调度、票据结算、代办服务融为一体，并运用微机管理，体现了“人性化”，实行“一条龙”服务后，为驾乘人员提供了便利，受到普遍赞誉。
旅客运输信息系统重点解决旅客信息采集问题，目前靠车票上的信息只能解决旅客的群体信息，不能得到旅客的个体信息。因此，我们在管理上出台了新的办法（如会员制等）采集旅客的个体信息，这样可以针对重点旅客提供VIP服务；区域站务运管信息系统除了要解决好营运车辆调度问题之外，还有对班车的发车安排以及特殊环境（节假日）的处理问题。鉴于此，公司初期以人工调度和协调为主要手段，磨合期之后，逐渐实现了售票、调度、安检等系列化服务的网络化办公；货运配载及货运（含物流）信息系统重点解决信息采集、费用结算、运输质量和运输信誉问题。全国各地配载系统众多，但成功的经验表明采用信息化技术手段不是最重要的因素，管理方法才是核心关键，因此公司以相应的管理办法与信息技术手段相配合，实现了其效能最大化；办公室自动化系统最初只着重于实现“无纸办公”，之后重点开发公文的流转管理，使得办公效率得到了提升。财务管理信息系统有统一的行业标准和规范，应当注重与财政部以及税收等管理部门的信息技术标准相兼容，故统一培训、统一实施，一步到位。
同时开通了企业门户网站“东运在线”，宣传企业形象，同时提供本企业及行业信息，设置企业论坛、用户留言，充分释放出存储在企业内部和外部的各种信息，为广大网友及员工提供一个和决策层相互交流的平台。为了实现信息共享，为社会提供网上服务，还在信息站一楼设置了信息交易大厅，配备了LED电子大屏，信息服务台和业务洽谈室，为客户提供信息发布，信息查询，网络服务，业务洽谈，场地租债，货运信息配载，车辆交易信息，产品推介，交校发布招生信息等多项服务。随着着网络技术的娴熟和应用程度的提升，企业门户网站由最初的单一的宣传功能逐渐过渡到宣传与服务两大主题齐头并进，随着公司信息化进程的推进，几乎可以通过门户网站在互联网世界中完成对企业自身的克隆，一个虚拟的“东运集团”在互联网上适时而生。举世闻名的电脑制造商DELL 就是基于网络开展自己的电脑直销生意的，用户可以登陆DELL的网站寻找甚至定制自己喜欢的电脑并当场下达定单，通过网上支付系统完成支付，然后就可以端坐家中静侯自己的电脑送货上门了。这也是东运集团企业门户网站的未来之路。
甘肃省东运集团GPS监控分中心实现了对公司四百多辆客车高精度、全天候的动态管理，可同时处理各车辆车载终端设备发出的各类报警信号和数据，进行测时、测距和测位。通过GPS车载终端功能和全球定位系统，实现车辆定位追踪、求助报警、速度报警、偏航报警、远程控制、信息提示、语音对讲等功能。目前，东运集团受当地主管部门的委托，负责对全市加装GPS的车辆进行监控服务。也就是说，东运集团的GPS服务对象已从本公司所属车辆扩展到社会车辆、单位车辆和其它企业车辆。GPS监控给企业带来的效益是显而易见的。一方面强化了东运集团及社会各有车单位对车辆运行管理和安全管理的要求，最大限度降低安全事故。另一方面也提高了企业的经济效益和社会效益。
深入开发应用阶段主要是在第一阶段信息化建设的基础上，进一步深化和拓展集团公司信息化管理技术，主要包括两个大的内容，即集团公司信息化技术应用的内部深化和外部扩展。从开发内容和其所起到的作用来看，这两部分都应该是需要重点管理的信息化建设项目。
集团公司信息化技术应用的内部深化重点在于提高信息化管理系统参与集团公司各项业务管理活动的决策支持力度，使管理人员在实际的业务管理活动中能够得到信息化技术的有利支持，提升了集团公司管理决策的能力和水平。集团公司信息化技术应用的外部扩张是为了配合“十一五”公司总体的发展战略，以便实现网络化经营格局的目标。旅客运输以及物流系统（含配载）面临着网络化经营扩张的问题，信息化技术手段能够方便地解决异地经营网点之间信息交流与协同处理的问题，在具体项目实施过程中应该重点研究业务管理的协同处理问题，这是目前所有网络化经营模式的难点之一，其他问题相对容易解决。因此集团公司在建设中避免了业务网点采用单纯复制的模式进行扩张，而是加强研究和分析工作，重点解决业务管理的协同，使得信息化系统的功效得到最大程度的发挥，从而加大对集团公司业务经营决策的支撑力度。通过信息化及网络建设，使企业现有的信息化资源联网成片，集团公司对各种经营发展信息的处理和利用能力迅速提高，集团公司的竞争实力得以有力提升。
信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动，它直接影响企业价值链任何一环的成本。东运集团通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现管理成本共享，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应。东运集团将充分、合理地利用这些“效能资源”，最大限度地发挥“资源”效能，创造价值；围绕自己的核心能力，强化核心业务，形成自己独特的优势，并不断追求服务竞争能力，企业管理能力，企业价值的全面提升。
东运集团信息化第三大战役：细管理之战
如何用信息化进一步提高集团的管理水平？效果很容易量化，结果很容易描述，但是其间整个项目组付出了很多的努力却都深藏在背后。东运集团信息化“细管理之战”的艰辛可想而知。
为了解决好企业信息化发展的长远规划问题，我们聘请了陕西长安大学信息学管理博士，按照东运集团“十一五”发展规划的总体构架，编制了东运集团“十一五信息发展规划”，以系统管理软件开发为重点，进一步提升企业信息化管理水平，解决管理深层次应用问题；通过系统扩展，实现各县及局域内站场网络链接，达到运输和管理资源共享；依托平凉位于全省道路网络“一主五辅”主枢纽的区位优势，完成陕、甘、宁三省周边信息链接，扩大网络覆盖面，实现人流、车流、物流和信息流的联机处理和发布。
作为信息化“应用工程”的主角，在应用系统开发初期，集团就以严谨科学的态度，借鉴先进的管理经验，出台了一系列的管理制度、管理办法，并根据集团的具体特点以及应用软件的要求，规范了工作流程，要求各单位严格遵照执行，确保信息化工作顺利实施，使集团管理工作上了一个新的台级。2004年通过了ISO9001:2000国际质量认证，并编辑出版了《东运集团管理手册》，集团有了自己内部管理法规，使管理工作有了可遵循的依据。我们在通过行政命令、规章制度等多种手段，组织好系统应用落实工作的同时，还安排技术人员对操作人员及员工进行有计划的培训，指导软件在实际工作中的应用，在操作人员掌握了系统使用方法的基础上，使得日常业务工作完整、规范地在系统中执行，使管理规划落实到业务行为之中。
在诸多项目的实施中，我公司重点加强对物流信息系统中决策分析和支持系统的开发和管理，集团公司相关管理人员对现代化物流管理技术的发展过程和趋势进行研究，密切关注相关地区国民经济和交通运输的发展进程，掌握物流管理的各种决策分析技术方法，对物流信息系统的开发提出了具体的用户要求，使得软件开发人员在理解用户需求的基础上拿出实用性极强的应用软件。另外需要重点管理和监控的是旅客运输管理业务系统的深层次开发，从目前全国客运信息化的现状看，具有普及性高、基础性好、开发程度低的特点，因此集团公司有关管理人员应该积极研究客运管理的规律和特点，特别是加强对旅客信息资源的开发和应用，为此要重点开发和建设好客户资源管理信息系统，争取在此方面领先于全国。另外一个可能领先的项目是城乡客运一体化系统，为此集团公司必须要研究运输公益性与企业经济效益的平衡问题，从而提出可行的运营管理方案，为信息化技术的应用开发提供用户需求，使其信息化管理系统达到设计目标。
网络建设初具规模，企业管理水平进一步增强，提升了工作效率，信息化带来的效益日渐显露，同时，网络安全管理就显得越为重要。随着集团网络化、信息化、办公自动化水平的进一步提高，网络的不安全因素越来越明显的体现出对网络安全的巨大冲击。为了提高集团网络运行的安全，不但从技术上，而且从管理上确保网络运行的安全，我公司制定了计算机网络管理等相关规定并严格督察执行，同时还制定了“东运集团重大网络安全应急预案”等管理制度，并对所有计算机操作人员进行了计算机网络安全知识培训，信息站定期派人对网络资源应用和安全进行检查，发现问题，及时解决。
应该正确认识到，管理人员管理素质和水平的提高不能仅仅依赖于信息化技术的应用，信息化技术只能是帮助管理人员的一种手段，而不能取代管理人员，因此在此阶段各个信息化建设项目的实施过程中，必须同时进行相关业务管理人员的业务培训和提高，重点在于掌握各种决策分析技术的内容和方法，这样才能与信息化建设项目同步进行，相互协调和配合，使开发出的决策支持系统真正能够为管理人员提供决策支持。
东运集团信息化第四大战役：养人才之战
企业竞争实际上是科技的竞争，而科技竞争之根本是人才竞争。我们一方面注重在岗人员的现代科技培训，另一方面广泛招贤纳士，引进信息、工程技术人才。同时尽力为科技人才发挥作用创造良好的条件。我们大胆支持和鼓励技术人员走出去开阔视野，考察市场，了解信息，参与企业科技技术攻关。
东运集团信息化最终的目的是要达到“内外整合为一”（局域网与互联网）和“管网融合”（即企业经营管理与网络技术有机结合），实现企业商务运营的电子化（即电子商务），从而丰富企业经营管理的内涵，扩展企业管理、企业精神和企业文化在网络上的外延。要实现公司信息化建设之目的，“养人才”之战便是万事俱备之后的那场“东风”。完善各项制度，培育新人，确保信息化建设工作稳步向前；企业信息化是一项复杂庞大的系统工程，点多面广、千丝万缕，不可能一蹴而就，需要企业全体员工长期不懈努力才能达到一定的效果。企业信息化不仅包含信息技术支持的信息系统，而且还涉及管理、组织、人力资源等，是全方位的，这就是东运集团企业信息化取得成功的关键。
东运集团根据公司人员结构的特点，中青年是公司的主要力量，同时大专以上人员所占的比例偏小，对信息化建设的重要性和必要性以及信息化建设给今后工作和企业带来的效益认识不足，认为集团改制初期资金等各方面都比较困难，全省现在还没有一家企业进行信息化建设，我们现在搞信息化是否超前?因此努力提高员工和管理人员认识便成为顺利实现信息化建设的重要内容之一，为此东运集团的用人策略是以“养”为主。一方面面向社会广泛招聘信息技术人才，为集团信息化建设补充新鲜血液，为信息化发展增加动力，根据信息化建设中出现的各种新情况，培养、吸纳了一批掌握现代化信息技术的专业人才，建立了一支道路运输信息建设的专业队伍；另一方面，更为重要的是对集团公司现有各级管理人员进行必要的业务管理培训，提高集团公司现有管理人员的业务素质和管理水平。总的来说，对在职人员进行培训是解决集团公司信息化技术应用的主要手段，引进信息化技术人才只能作为辅助手段。提高集团公司现有管理人员应用信息化技术的水平便成为顺利实施信息化发展规划的重要保障措施。
远在信息化项目启动之前，公司就借助于第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用和操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
信息化建设的发展和进步，在给企业带来强有力的竞争力和活力的同时，也给企业带来了明显的经济效益，东运集团自2003年11月由原平凉汽车运输公司基础上改制以来，从过去的亏损，到2004年基本持平，2005年上半年已实现利润22.3万元。事实进充分证实了东运集团“人才兴企，科技强企”的发展战略。
总而言之，道路运输企业要想真正实现信息化，就不应该将信息化项目当成单纯的技术项目，而要从企业管理的角度去考虑企业信息化。企业信息化的过程实际上是运用现代信息技术改造企业现有的业务流程，规范其运作方式的过程。企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机和网络设施等硬件本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。把信息化的实现手段当成实现基础必然会使企业重硬件建设而忽视管理应用。企业信息化的最终目的是为了改善企业的管理水平，适应快速变化的市场，提高企业的核心竞争力。不是为了响应政府的号召或者某个评比活动，不能为了信息化而实施信息化。信息化也不是包治百病的灵丹妙药，避免对其充满幻想，认为一旦搞了信息化，应用了现代的信息技术和管理理念，企业中的各种问题就都会得到解决，容易导致忽视企业的实际情况，盲目贪大求全。造成信息化项目在企业中的全面实施然后就是全面失败。
信息化所引发和推动的是一场管理革命，它会触及人们思想和行为的多方面。大部分员工会正确面对新事物的挑战，有一部分人可能会由于多年的习惯而产生对新的业务流程和新的信息系统的不自觉的抵制，少数人可能由于业务流程变革导致利益错位而产生自觉的抵抗，这些问题都有可能会发生。再者，企业选择软件开发公司的过程也显得尤为重要，对其开发能力和质量信誉等方面进行考察，同时也要注重软件企业能否提供优质的后续服务，因为双方长期合作对企业信息化发展战略是十分有利的。当然，企业信息化是一项长期的、可持续的过程，信息化人才的发挥和使用对于系统的应用、维护、升级及信息的采集、应用有着很大的影响。
企业信息化归根到底还会回归管理。信息化是向管理要效益，当然这个过程可能会对管理提出一些要求变更。信息化不是放弃，是中和，是软件跟管理都往一个方向靠：规范化管理，提高效率，让数据为企业创造效益。每个企业的领导人对信息化的理解都会有所不同，实施信息化的目标也会各有侧重，为了实现自己的目标肯定需要放弃些东西，这些东西可能是合理的也可能是不合理的，但是在当前阶段需要有所放弃。说穿了，也就一句话，企业信息化不是一蹴而就，是循序渐进的——管理规范化、规范制度化、业务流程化、流程信息化、信息自动化，这些都是要一步一步去走的。
有必要重申一点：从应用的角度来看，信息化对企业而言，不是主体，不是目的；他只是一种工具，能帮助企业以更有效率的方式处理物流作业、管理过程中产生的信息和对信息加以保存、分析。就好比书信改变了口信的传递模式，电话、传真（几乎）代替了书信的传递模式，而现在，电子邮件和网络聊天工具开始替代电话、传真的功能。技术改变了信息的传递方式，而不是信息本身。而且，在企业经营的不同阶段，对所从事的业务的不同特性，其对信息化的需求和依赖程度都是有区别的。比如200人的物流企业自然比20人的企业更需要信息化管理；每天处理500票业务的快递公司比每天发5车货的运输公司更需要信息化管理；物流总包商比专业运输公司更需要信息化的支撑。
所以，企业在实施信息化战略的时候，切忌为信息化而信息化。信息化也不因技术含量的高低来判断其是否有效。更重要的是，信息化能为企业带来怎样的帮助。什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
简而言之，“解决企业最关键的需求，见效果省费用”，这是东运集团信息化建设能够取得成功的不二法门。“发展抓项目、改革抓企业、求真务实、量力而行、适度超前”的指导思想，则是东运集团信息化建设取得成功的根本前提。
