搜狐汽车专访大金龙副总经理朱国强 

    2011年整个汽车市场呈现出增长走弱的趋势，客车行业尤其明显。据统计，1-4月，全国累计销售客车65200辆，同比仅仅增长3.70%，4月客车销量18189辆，同比下降了5.44%。不仅如此，专家认为，未来客车市场的增长空间十分有限。

　　与此同时，客车市场生存着100余家企业，这意味着众多的企业在一个狭小的空间中竞争着。
长期以来，中国高速发展的汽车市场一直被认为是行业集中度提升的阻碍因素。而客车市场目前所呈现的增长停滞、企业众多的情况，恰恰为行业集中度提升提供了客观条件。

　　在这种背景下，市场会逼迫企业寻找市场空间、寻求竞争力的增强。已经在客车行业处于领先的“一通三龙”，无疑是有希望在大浪淘沙中存留下来的企业，前提是维护和提升自身经营质量。

    为此，我们采访了厦门金龙联合汽车工业有限公司副总经理朱国强。三年前，他才进入汽车领域，此时他已是厦门金龙国内外销售的全面负责人。他对厦门金龙的营销战略、面临的市场环境以及客车产业的格局变化，有思考，有阐释。

    进一步扩大海外销售比例

　　主持人：从今年到现在大金龙的销量怎么样？有没有受到调控政策因素的影响？

　　朱国强：昨天（5月12日）北京国际客车展在国家会议中心举行，在相关论坛上，很多同行，包括苏州金龙、河南宇通，大家都感觉到今年业绩上有一些下滑趋势，跟我们去年预计的是完全一样的。我们今年1－3月份的增长还是高于行业平均水平的，但是比去年的增长率还是有所下滑的。

    我们现在都认为下半年的情况不会有好转，最近央行又调了存款准备金率。下半年的宏观情况不会比上半年有所好转。

　　主持人：如果这种形势持续到未来几年，这样的市场环境会不会对整个公司的运营产生影响？

　　朱国强：客车这个行业是一个比较小的细分市场，宏观形势的变化肯定会带来企业利润上的影响。前面30年的汽车市场成长主要是靠需求来拉动的，市场快速成长，你做得比别人好一点点，增长就更大。现在看来，我们会面临不完全受需求来拉动的一个市场环境，以前我们只是在SARS或者很短的时间遇到过这样的状况。我们大金龙的增长主要是靠提升市场份额、提升出口比例来达到，这个未来增长的模式跟前面20年有很大的差别。这必然会对企业经营策略有很大的影响。

　　主持人：能不能具体介绍一下在国内市场大金龙今年的销售策略和品牌价值营销策略上的变化？

　　朱国强：我们公司销售四分之一在海外，四分之三在中国市场。今年我们的主要策略是要进一步扩大海外销售的比例，让海外的成长性高于在中国市场的成长性。进一步巩固在欧美发达国家的市场，在这一块市场上我们要进一步改变客户结构，我们的客户结构从中小型的运营商为主到发展一些比较大的运营商，改变分销结构，我们从只做旅游车转化成旅游、公交一起来做。这些方面都要做一些调整。

　　在国内的策略，第一，我们会进一步巩固去年已经改变的营销机制，我们去年更多依靠直接销售，而不是通过我们的经销网络，这是我们2010年花了比较大的精力做的调整。不是因为我们觉得经销网络不好，是因为我们觉得公司在国内竞争非常激烈的情况下，更需要加强自己直销的力度。我们必须加大这方面的力度，招聘更多的业务人员，进一步把业务人员布到全国各个地方；第二，我们要进一步开拓二三线市场，这是我们以前比较薄弱的，而二三线市场的成长性今后几年要远远高于很多大中城市。去年我们开始做二三线市场的布局，所以今年在有些地区已经取得了一些可以看到的成绩。二三线市场不管是市场容量还是客户需求都比我们以前想像的要大得多。
 
    完善海外售后服务 采取三大措施

　　主持人：海外市场是您从进入到大金龙之后一直在负责的一块业务，最近刚完成了172辆公交车出口马耳他的交易，这单生意对于大金龙的意义在哪里？

　　朱国强：这个案子我们花了一年半的时间。第一，公交车我们真正在欧洲卖得不多，这次第一次向欧盟国家批量出口公交车；第二，我们第一次向欧洲大的运营商销售，ARRIVA是一个比较大的公司，他们的车辆在12个欧盟国家有运营，说明我们的客户群体发生了改变，在向一线的运营商发展。

　　刚进入欧盟市场的时候，我们的资源、市场经验都不足以能够跟顶级的运营商合作，随着企业的慢慢发展，双方也在互相观察。我上个礼拜去英国谈合作，发现现在全欧洲专业的媒体都在关注这件事情，有很多的报道，态度有疑惑的、有惊讶的，有觉得这是水到渠成的。对于欧洲的运营商来讲，基本上是在看中国的企业进来了以后会怎么发展，是会长期发展，还是只是一个公司来试水。

　　主持人：除了在欧洲市场已经打开了之后，接下来的计划是进军美国了，大金龙从产品营销等等方面的优势是什么？您靠什么来打开这一块市场？

　　朱国强：对于发达国家的市场，主要有这么几点：第一，产品一定要有先进性；第二，必须要有能够跟对方有比较好的沟通团队。这方面是我们大金龙的强项，我们无论是业务团队还是技术团队都能够比较好地理解欧美客户的需求，客户跟我们打交道他们觉得不累。对于客户来讲这是非常重要的，因为中国有一百多家客车厂，他不会跟这么多家接触，他们要寻找有共同理念的公司合作。对于欧美的运营商和代理商，他们更注重的是5到10年后我们公司想做什么，如果他看不到公司中长期的投资方向，他的投资就变得没有把握。

　　主持人：从传统的观念来看，我们中国的客车产品比较于国外的品牌，在品牌力和产品档次上都是相对低的。能不能认为我们的竞争力仍然还是体现在价格方面？

　　朱国强：价格肯定是一个重要的因素，但是也未必是唯一因素，因为客户使用中国的产品，一定追求好的性价比。中国除了我们有一定的成本优势以外，其它的东西未必就可以不管。比如说我们的规格能不能符合他们的需求，这不是那么简单的事情，对车子重量的要求客户可能相差很大。我们的优势还体现在大批量的快速交货上。欧洲公司不具备大规模生产的习惯，中国市场有本土的优势，可以在很短的时间内交大量的客车。此外，要把客户的拥有成本降到最低。中国的客车企业更多的应该放在后面，怎么样帮助客户节约维修的成本，帮助客户降低运营的损失，降低他运营的油耗。因为一辆车从买回去到报废的整个生命周期，买车成本只占30%左右，后面包括大量的油耗、维修等费用占了70%。企业光有这前期购买价格的优势没有用。

　　主持人：售后服务领域，随着出口国家越来越多，零部件的供应体系以及售后服务维修是一个比较大的挑战。大金龙这方面是怎么做的？

　　朱国强：这对我们来讲确实是一个很大的挑战。我们的方法是，第一，我们要求分销商一定要有自己的维修力量；第二，我们逐步在每个地区的中心城市设立一些零配件的分销中心，比如中东一个、南美一个，就近能够取到零配件；第三，我们在厦门总部为海外储存一部分零配件。

    我们客户最大的需求还是能够拿到零配件，对车辆比较多或者长期购买我们车的地区我们会多设一些配件经销点，我们每年都会派工程师过去了解客户需求，这些工程师过去是真正动手的，不是动口，他们要下到车里面去看这个车，把技术的培训给他们做好。

　　主持人：大金龙海外营销模式有直销、经销、散件出口组装等模式，这三种模式哪一种模式是未来发展的重点？

　　朱国强：我们在海外整体还是以经销为主的，每个国家设立分销商。直销我们只针对一些政府招标、大运营商的大项目。散件组装是以后发展的大趋势，这主要是针对一些发展中国家，这是根据不同的经济发展水平和国家政策，比如说一些高关税的国家。

　　主持人：未来海外市场会占到大金龙的多少份额？

　　朱国强：在公司的“十二五”规划中，我们希望在2015年海外销量能够做到总销售额的40%。但是现在这种压力会更大，因为国内的市场会越来越小，需要我们更多地往海外发展。

　　主持人：在利润上，出口海外车辆的贡献率是多少？

　　朱国强：我们的海外市场给公司创造的毛利率比国内市场高很多。
 
    客车最核心是渠道竞争，品牌、产品次之

　　主持人：您从去年开始接手的大金龙国内销售，大金龙未来的发展重点就是二三线市场，您觉得二三线市场有一个什么样的特点？

　　朱国强：二三线市场对产品的要求跟一线市场是不一样的，尤其是公交市场。二三线公交市场是以前大金龙很少涉足的地方。以前，二三线市场的客户很少买一线品牌的产品，但是从去年开始很多二三线城市开始买一线品牌的车。因为现在政府把公交作为民生工程，也在提升他们的服务水平。他们也已经逐步认识到买一线品牌的车，虽然是车价比较高，但是整体运营成本并不会更高，会省很多东西。

　　我发现二三线城市对大金龙这个品牌的了解非常少，以前虽然我们在全国也做了很多的宣传，但是他们了解得不多，他们知道我们这个品牌，但是他们对我们的产品、对我们的商务政策不是很了解，这方面我们要通过我们自己的努力来弥补。二三线城市相对不像在北京、上海有很多的服务站，我们要把我们的售后服务布局做一些调整，因为区域很分散。这些东西都需要时间逐步地把它建立起来。我也相信二三线市场是今后主要的市场。

　　主持人：您刚才特别提到了售后服务的问题，企业在渠道下沉的过程中，如何解决地域范围扩大后的售后质量保障问题？

　　朱国强：客车跟乘用车不一样，我们保有量小，但是客车对售后服务的要求更高，客车一天不开，一天的收入就没有了，不能还银行贷款了。所以我们现在采取的方法基本上是在地市这一级增加我们服务维修站的密度。我们希望能够在50－100公里之内一定有一个维修站。找修车的不难，难的是零件能不能及时到位，对此今年我们也做了一些新的尝试，我们要求特约服务商要储备零配件，把零配件能够压到二三线市场去，而不是大量地放在公司手上。

　　主持人：国内客车市场未来增长空间相对有限，同时国外高端客车品牌也会不断寻求在中国市场的机会，您觉得未来大金龙在国内的业务会不会受到这种趋势的影响？

　　朱国强：国外客车品牌现在在中国都做得不怎么好，到现在为止销售数量几乎可以忽略不计。但我们要警惕家电业的教训，国外品牌在中国家电业以前的市场份额只有10%左右，但现在已经是40%。他们也曾经很小，为什么能够起来？第一，本土化，全部是本土化；第二，在技术上面有一定优势。这一点上，中国的客车厂一定要吸取这个教训。现在索尼也是在中国的某一个地方生产，劳动力成本是一样的，并且因为有全球采购，他的制造成本不仅不比你高，还有可能比你低。同时他有更多的品牌议价能力，所以他可能比你更有优势。

　　就客车领域而言，现在奔驰、沃尔沃在中国做得不是太出色，但是随着我们国内的运营商对车辆要求逐步的提升，逐步地会跟国际接轨。将来政府的汽车行业标准会越来越接近发达国家，安全、舒适、便捷等要求会逐渐提升，客户的需求慢慢也会提升，这对海外大品牌是有利的。对此，中国企业要有一定的思索，而且这个过程可能会发展得比我们想得的要快。

　　主持人：您觉得我们要采取哪些措施才会让自己的竞争力不断提升？

　　朱国强：最本质的还是要在技术上突破。现在中国的客车跟国际一线品牌相比还是有一定差距，这个差距主要体现在底盘可靠性、车身的精细度、车身布局的合理性上。

　　当然，从网络渠道各个方面来讲，目前中国企业有着巨大的优势，但品牌上中国企业没有优势。客车最核心的竞争就是渠道，紧接着是品牌，再来就是产品。作为营销体系来讲，国外公司在中国的营销布局短期内很难做到很庞大，国外厂商他要做到我们这样一个渠道需要非常长的时间。所以总体来讲，汽车不会像家电业这么可怕，因为家电业是一个被渠道控制的行业，厂家没有任何的话语权。但是我们不是，渠道是自己的。
 
     五年之内一半以上客车企业将消失

　　主持人：未来客车市场的缓慢增长可能会导致产业格局发生一些变化，兼并重组的案例会增多。目前，国内有100多家客车企业，那么您预计五年之内客车企业的数量会缩减到一个什么水平？

　　朱国强：具体数字不好说，但我个人认为一半以上都会消失，这是基本可以看得见的。如果把一年生产几十辆、几辆台的企业从市场上淘汰掉，对国家、对行业、对群众的出行安全都不是坏事，产能会更集中在几家比较大的企业，每一年金龙和宇通的市场份额都有两到三个点的增长。

　　主持人：大金龙未来在这一块有什么规划？是否会依靠兼并来完成产能的提升？

　　朱国强：目前没有考虑。我们也可以看到一些兄弟企业的并购都不太成功。这里面有一些本质的因素，我们注重于自己成长，我们现在没有兼并计划。

　　比如在上海申沃与南京公交车辆厂的项目中我们可以寻找一些道理。如果申沃的产品对南京的市场是真的有竞争力，也就不需要兼并重组来换取这个市场。这样的兼并假如说过了几年，“南京”发现渠道方面我自己干一样可以做好，这样的合作是非常难以持久的，因为并没有一种企业非常有机的整合，能够真正达到资源的最大利用。以前宇通也搞过（兼并重组），但最后都失败了。而且这些被兼并的企业几乎没有什么价值，除了它可以依托的运营商可能有一些渠道方面的优势，其他没有太多的价值。
 
     进入汽车业三年 提升员工执行力是最大成功

　　主持人：您之前是在家电行业工作，近几年刚刚转入到汽车销售领域，在您的职业生涯转变过程中遇到比较大的困难是什么？　　朱国强：每一个职业生涯的转变都会遇到困难。一方面自己年龄在增大，精力没有以前那么好，但是我觉得自己最大的一个挑战是面临巨大的行业转变。虽然我自己本身也是学工程的，但是真正在汽车行业里，我越做下去越觉得这里面有更多的东西值得学习；带团队是第二个挑战，刚来的时候带海外团队就是几十个人，他们都是从学校里刚出来的，国内的销售团队不同，都是做得比较久的人，年龄相对比较大，现在我们有400多名销售人员，这个团队怎么带，让他们能够适应公司政策的变化，把一些长期的工作习惯做一些改变，是个挑战。

　　主持人：虽然您入行时间不长，但取得了不错的业绩，您觉得取得这些成绩的原因是什么？您在策略上最成功的改变是什么？

　　朱国强：我要求这个团队要有执行力。宇通系的特点是执行力很强，但是个人能力并不是太突出，金龙系恰恰相反，执行力没有那么强，但每个人都有创造性。我们除了要求员工有更强的创造性之外，现在也要求他从大的框架上严格执行公司的政策。当然怎么样能够让这个团队更有执行力，就要教他们一个做业务的基本方法，这需要从早期来培养，必须要找合适的方法让我们整体公司的理念和计划得到实施。要建立做事的规则，这个规则就是尽量让大家能够操作得了，能够提升大家的工作效率，从而带动整体业绩的增长。