多年以后，维天运通(路歌)的CTO叶圣仍旧清晰记得自己2017年辗转三地的“跟车”送货经历。按照惯例，一家物流科技公司的CTO也需要熟悉业务，最好的办法就是跟着重卡货车司机一起跑一圈长途。

叶圣记得，2017年这一次跟车，车上先后拉了三趟货。第一趟是汽车配件。全程高速，行程顺利得简直像度假。第二趟是钢材。叶圣开始明白行话所说“饿死不拉管，穷死不拉卷”。因为货体长，且容易从车上滑脱，危险系数大。第三趟货是瓷砖。叶圣身临其境体验到了货运行业的“江湖气味”。一辆重卡拖着货物来到异城异地，地位立刻矮了半截，一个装卸工人也可以对货车司机横挑鼻子竖挑眼，应对的办法是赶快掏出包烟奉上。

要对一个充满人情关系、利益撕扯、甚至暴力纠纷的“江湖”进行所谓的数字化赋能或者改造，听起来就不容易。路歌成立于2002年 ，早期是一个为物流行业提供SAAS软件的科技公司，品牌名沿用至今。2023年，成立20年后的路歌以公司名称——维天运通在港股成功上市，成为港股数字货运第一股。此前有多家同行试图冲击港股数字货运第一股，纷纷铩羽而归。而行业内一直颇为低调的维天运通(路歌)却悄悄吃了螃蟹。

路歌可以低调到什么程度?从发出招股书到上市，至今整个证券分析市场的交运行业板块没有针对维天运通出过一篇深度研报。部分原因，或许是这家公司对于中国货运行业如何数字化这一命题的解题思路，颇为与众不同，亦不好理解。

路歌的业务主要由三个部分组成：数字货运业务、卡友地带、卡加车服。从数字货运业务来看，2019年、2020年及2021年，线上GTV分别为234亿元、279亿元及380亿元，与之对应的托运订单分别为590万份、720万份、1050万份。根据招股书，2022年，即使受到疫情影响，路歌前三季度实现营业收入47.11亿元，毛利2.59亿元，调整后净利润3355.1万元。截至发稿时，卡友地带注册用户大约为330万。

路歌创始人冯雷的一个基本观点是，要用产业互联网思维而不是消费互联网思维，去理解中国的货运行业，并推动其数字化进程。消费互联网的核心解题思路是车货匹配，即货运版滴滴。那什么是产业互联网思维?简言之，消费互联网中常见的是商品和服务关系，而产业互联网中则是产业链上下游的协作关系。如果这样说还是抽象，请思考，跑长途的重卡司机与同在物流行业的快递员、或者外卖小哥有什么区别?

答案是，外卖小哥和快递员属于被公司雇佣的劳动者，而重卡司机往往会自称为“车老板”。这些人和餐饮老板、小店店主一样，属于个体经营者。他们也是万亿级别的中国公路货运市场的最基础运力单元之一。在整个物流的服务链条中，这些“车老板”扮演着企业的运力供应商角色。在这种理解下，路歌的两大核心业务之间，数字货运业务和拥有330万注册用户的卡友地带也就有了有机的联系。

卡友地带起初只是一个线上社区，现在则是涵盖了卡友的“生产、生意、生活”的综合服务平台。而在卡友地带背后，维天运通(路歌)希望实现的是，整车市场的运力供应链的弹性供给。目前公司已经形成了“全链路数字货运+货车司机社区+车后服务”等多种新业态为一体的生态结构。

近日，虎嗅智库与维天运通(路歌)CTO叶圣就货车司机的数字化命题进行了深度交流。通过这一案例，我们可以看到如何从产业互联网的视角，用数字化手段去赋能一个充满江湖气息的运力供给市场，进而去推动整个行业的数字化进程，希望能够对业内有所启发。

以下为路歌CTO叶圣对话精华部分：

Q：路歌的基本业务有一块是和货车司机相关的卡友地带，一般人眼中这些人也属于中国社会的底层劳动者，路歌是怎么看到这群人的数字化可能性的?

A：记得2013年时，我们跑了很多物流园区做了一次调研，其中货车司机使用智能手机的比例是70%。

虽然这个样本量不大，但是对比一下，当时我们作为一个科技公司，公司员工使用智能手机普及率只有50%。所以这个调研结果还是有些出乎意料。货车司机由于常年在路上跑，虽然PC互联网时代他们存在感不强，但是移动互联网来了，他们甚至是第一批弄潮儿。

所以现在我们回过头去看，核心问题是，如何定义货车司机?从消费互联网和产业互联网的不同视角去看，结论会不同。消费互联网的热度延伸到货运这个行业后，使得这个群体作为个人属性的很多东西会被看见，所以很多时候大家会觉得货车司机是产业结构里的c端。

但是根据我们的理解，货车司机其实至少有三分之二的B端属性。用冯总(路歌创始人冯雷)的话说，一车一人，就是中国货运行业最基本的运力单元。从产业角度看，他们更多从事的还是一个理性的经营性行为，核心诉求是降本增效。比如司机去买辆车，如果能够便宜5000块钱或是1万块钱，你觉得他愿意在网上买还是到现场买?肯定最重要的还是价格，而不是那一点点便利性。包括他跟一个企业进行合作时，他的理性在于，我这趟一定要挣钱，或者至少不亏。

所以，我们差不多是从2014年开始做卡友地带的，也是因为看到了这些特征，我们称之为货车司机的数字化权益主张，因为智能手机的普及，司机有了数字化的基础，同时由于B端的属性，他是一个经营主体。

Q：2015年前后，互联网对于货运行业的改造曾经有过一波热潮，这一波改造对于货车司机和货运行业数字化产生了哪些影响?

A：首先，我们认为物流运输本质上供应链的特征更大。所以，匹配交易是一个重要特征，但是从整个市场组成和结构上来说，它只是一个补充。

车货匹配在这个时期兴起，某种程度上是做了一个数字化的全国虚拟园区，更多是替代了当时物流园区里面的信息部小黑板，在这一点上是对行业起到了很大的积极作用，但是带来的一个影响是，陌生交易的比例现在太高了。

原来企业用车，除了一些专属运输，基本上我们叫172结构。10%自有车辆，70%熟车(也叫长协车)，20%陌生车(临时车)。这是宏观上的比例，具体行业会有一些差别。

但是后来，这个比例中明显陌生交易(用陌生车辆)偏高了，当陌生交易这种撮合交易变多以后，其实会带来很多的问题。因为货运交易是一个很长的链路，匹配只是其中的一环，后面还有履约、结算等多个环节。

Q：路歌对于货运行业数字化的看法什么?解题思路是什么?

A：我们对物流运输的认知是，首先因为中国区域经济发展不均衡，每个地方经济业态不一样，所以对于物流的需求不一样，这意味着物流服务的个性化程度很高。运作要求的个性化，货量本身的个性化，需求波动的个性化，价格波动的个性化等等。包括最后收货方，即使是同一票货物，可能因为收货方的要求不一样，它也会有一定的变化，所以整体而言，这个行业的个性化程度非常高。

所以我们有一个基本假设，在综合物流运输领域，三方物流是必然会长期存在的。而车货匹配的一个基本假设就是货主和车的去中间化。这里中间的部分我们称之为运力组织者，包括小的三方物流公司，包括信息部、车队长。

原来的模式里的问题是，运力组织者之间存在多次转手交易。这其实是低效的，我们的思路是优化这一环节，而不是把这个环节直接切掉。

为什么?一个最基本的问题是，他们为什么存在?因为货运行业原来就是个“江湖”。或者说是非常典型的中国式人情社会，很多司机都知道装卸货时如果有人为难你，最便捷的解决之道是递上两包烟。所以这个行业是有很多人际之间的信任在里面的，是人际之间的信任支撑整个交易。哪怕是所谓的陌生交易，很多人也会找老乡合作，试图来建立交易的稳定性，这是一个“江湖”自发形成的信用体系。

这个“江湖”信用体系面对的是一个基本矛盾：稳定运力供给和合理运价之间的矛盾。

但是这种信用体系带来的是一个模糊的信任，大家彼此都在猜：他有没有吃(回扣)，谁也不知道。

我们认为这个里面关键是要把人际信任升级为数字化信任，所以最终我们认为解决的思路是用一个极致的标准化去满足极致的个性化。就是在某一个交易环节它可能是可被标准化的，但是在整体来讲是高度的个性化，我们作为平台肯定只能做标准化设计。所以在这其中的环节，我们和同行的解题思路是不太一样。

Q：我们的卡友地带是怎么发展起来的，最初的设想和今天的形态差别大吗?

A：卡友地带最早作为一个社区，甚至可以说和豆瓣其实还是有点像，即从市场只取了一部分价值主张，而不是覆盖全部市场。像刚开始司机做权益维系的时候，社区有很多的负能量，我们是不是要去消化这么多东西?我们认为，应该满足的是他们的合理权益诉求。

我们站在司机的视角，帮助这个群体建立两个东西，一个是群体身份的认同，我们叫卡友。第二个其实是社交的需求，司机在心理上是孤独的，是缺少关注和认可的，所以用他们的话说其实就是抱团取暖。

后来我们发现，司机和司机之间不仅仅是竞争关系，还有很多的合作关系，特别是不在一条线路上的司机。合作的基础包括四个方面，第一个是资源互换。第二个是为群体的共同利益发声维权。第三个诉求是异地问题的处理。其实这个群体的经济地位还可以，在农村或者在县城里可能还属于高收入人群，但是他们的社会地位很低，走到哪，因为是外地口音外地车牌外地人，容易被人拿捏。既没有社会地位，也缺乏机制保障。所以会有异地互助。最后是社会层面的一些权益保障，像我们卡友地带在做的法律咨询，就是希望帮他们以合法的途径解决低频但重大的问题。

北京大学刘世定教授在听了卡友地带的创新实践后，曾经总结一句话，中国流动人口需要组织化，这是一个天然的社会需求。

当时做这个社区是公司看到这样一个链路，货车司机是一个中间环节，但是我们又并不认为去做车货匹配是我们的路径，只是觉得需要关注这个群体。做的时候慢慢感觉到其中有连接的可能性，我们现在做的运力采购数字化，业务运作数字化，财务结算数字化，这是从企业的角度看到的需求，而司机角度的需求很简单，有活干、活好干、干完拿到钱，就这三个需求，所以实际上我们卡友地带事业部和数字货运事业部从两头走，走着走着发现大家的需求慢慢的对上。

Q：后来卡友地带的发展，是如何逐步切入到核心业务环节的?

A：2016年，我们一年就组建了1700支轻资产车队，小的五六辆车，多的二三十辆车，基本上都是卡友地带各个分部的骨干，这个车队不是经营实体，类似车队长，也是一个运力组织。因为过去我们发现企业跟个体司机对接会很困难。企业本身有原来的一套体系，外面的运力如果想去打破原来的体系，有可能接不住。

轻资产车队出现后，才有机会通过数据给我们做第一层链接，就是运力层面的链接，后面再做资源层面的链接，包括能源、金融服务等，去让运力供应链变得更加的体系完整。当然做到这一步还不够，现在我们帮助物流企业构建的是私域运力协作网络。这里说的私域和消费互联网的私域不同，消费是以LBS来构建私域，我们是根据合作关系。

我们帮企业构建的其实是一个私域的结构，相当于企业自己的运力池。就是把企业持续在用的这些运力变成企业的一部分，同时帮他们去把交易的标准、交易的规则、运力的标准，运力合作的信息数据全部呈现出来。

Q：最近两年国家有关部门也出台了很多政策措施，路歌认为货运行业的数字化顶层设计已经完成，怎么理解这个顶层设计?

A：这个行业的“散、小、乱”是常态，原因在于经营的主体是个体(司机)。但是，这种方式在过去就是当时市场的最优选择。在物流行业中有一个“久治难愈”的问题——“挂靠”，因为在很多地方重卡上个人户不方便，所以更多司机选择“挂靠”。

这形成了一定的的错位。活是个体干的，但是最后运输发票必须由车辆的注册主体来开，甚至司机买保险都得通过车辆的注册主体来加价购买，导致各种行业乱象。

我们现在看到的变化就是，通过数字化的方式去治理这件事情。原来在“挂靠”体系下，相关方是通过经营主体拥有的车辆数量和吨位，来推算经营状况。这种推算并不等于实际的经营状况。现在，通过数字化的手段，以真实的运单和真实的资金结算作为治理的依据。

所以，数字货运通过数字化的手段优化了成本空间，同时让这个事情回归到真实的业务场景。

Q：我们对货车司机的赋能分为三个部分，生产生意生活，后两者相对好理解，生产数字化是怎么做的，有没有碰到什么难点，怎么解决的?

A：我们说的生产，主要就是货车司机的一系列经营采购行为。

经营采购分成两类，第一类是跟生意紧密相关的经营性采购，包括ETC这些，一类是跟车辆资产运作本身相关的买车、卖车、保养、维修等，这类采购涉及的sku非常多，一个轮胎就有上千种品牌，各种型号。市场高度分散，而且都是网格化的。一省一城可能都业态不一样。

挑战就是，应该怎么切入这个市场。第一个思路是在供需关系中，现阶段是需求决定供给，所以我们要从源头切入，我们用上游去整合下游，聚集用户，吸引厂商。我们并不直接去参与汽车后市场竞争。我们今年举办的第九届五二卡友节，就邀请了群团组织、行业协会、生态伙伴和货车司机，共同参与公益参与商业。

第二个基本假设就是用生意带动生产，运力组织者既然对生意有一定的影响力，那么对于生产经营采购，只要品牌的品质价格合适，品牌自身也有一定的影响力，我们可以通过这个角色去影响项目。

Q：一方面我们为货车司机提供了很多保障和服务，另一方面，这个群体也是非常草根的，我们对这些人是怎么管理和约束的?

A：以前做卡友地带，站在司机的角度会觉得有很多的不公平。但是换个角度，有些问题也是司机的问题。比如放鸽子，有货损，不诚信等等。所以我们后来认识到，这个群体需要有效的标准和规则去保障和约束。如何约束，一定是通过他的需求来驱动他的行为。

举个场景化的例子，比方说运费结算，司机需要及时签协议，及时到场打卡，及时上传回单，那我就能保证你的运费及时结算。你遵守规则，我给你保证，给你规则红利。我们只能是一步步的去引导。

另一方面，确实有些规则只是单方面的规定，所以平台在中间，是对双方都要去做保障和约束。这里面关键还是要理解司机这个群体在交易链里的心态。

一般来说，交易前，司机特别弱势，这个状态一直持续到到场装货。但是，从装完货开始到卸货他都是强势的，卸完货等待结算时，他又变成弱势了。所以在这样一个过程中，需要一个稳定性的供应链关系去保障和约束，现实中，很多的数字化的诉求会下放到物流企业，企业再下放到司机，比如结算的需求、采购成本优化的需求、运作过程透明的需求等等，但是企业自己来做这个事又很难，因为司机不是它的雇员，所以需要第三方平台。

Q：在货运行业，如何获得第一现场的真实业务数据?

A：我们说信息化和数字化的区别，就在于数字化的数据一定是来源于第一工作现场，其实很多大型物流企业的信息化做得很好，但是数据不是第一工作现场实时的数据，所谓第一现场一定是司机所在的场景，或者在路上，或者在装卸货。对于数据的要求就是实时、真实、准确。

物流企业的数字化不可能只靠它自己，一定要加上它才能满足上游的数字化要求，所以在这其中如何让司机参与到数字化协同里来是关键，司机一定要参与进去，但司机为什么要参与?

一定要建立一系列的规则和标准，让司机在这个过程中留下痕迹，司机留下痕迹不单单是为了别人，也是为了他自己。举个最简单的例子，到场打卡、装货打卡，这其实看起来好像跟司机没什么关系，我们很多运营同事刚开始做的时候，就说有司机不愿意打卡，或者说不会打卡。后来我们的运营同事就和司机说，你按时打卡，就能避免你明明到场，企业却说你没到，然后延迟结算运费的问题。这是对于自身权益的一个保障。

而这个事情靠企业自己去做是很难的，因为有那么多的车需要去运营。所以其实对于物流企业来说，我们帮他们解决的是一个海量的供应商采购问题。所以我们会从结算和运作入手，再去把采购完善。

最终我们希望通过双边规则变成正和博弈。表面上看，这里面涉及企业和司机的矛盾，但是回到企业内部，是两个部门角色的矛盾，是采购和调度的矛盾。所以我们要部署的是，全价值交换链路怎么建立更合理的规则去运转。

Q：公司上市的 招股书里提到，要做根据司机过往的信息，做运力的精细化运营，怎么理解?

A：可以从运力供应链积累的角度理解。

我们把运力供应链分成发展运力、经营运力和使用运力这么几个阶段。

发展运力是一个筛选的过程，跟我合作得怎么样?配合度怎么样?如果好，我就把它纳入到我的整个的私域运力协作网络。另外这个运力是跟哪个项目合作，跟哪个调度合作，或者跟哪个供应商合作，合作历史是可见的。

经营运力是建立一些数字化的规则，评估这个司机的认知怎么样，接受度怎么样，履约情况怎么样，然后另外我们给他们配套一些预算标准。不同的运力层级，合作运力、稳定运力和直属运力，给它配套的标准会不一样。

和“江湖”规则不同的是，“江湖”上最高级别的运力，往往账期会更长，但我们希望做到的是账期更短。

最后到使用运力，运力的报备到运力的交易，再到运费的结算，以及一系列保障服务的履约这些东西，它的持续性的使用。

所谓的精细化管理其实是什么?过去企业做的是项目级的，对项目核算，我们能够做到运单级和单车级的经营核算，每一单挣钱还是亏钱，这辆车长期跟你合作是挣钱还是亏钱?这才是运力的经营。

Q：路歌的货运数字化，是帮助企业寻找稳定的运力结构，但是我们又提到要实现运力供应链的弹性，如何理解?

A：我们先要区分有点错位的两个概念，上游的计划性需求和临时性需求。对应的运力供给是熟运力和生运力。我们会把熟运力升级为合格运力、稳定运力、直属运力。

请注意，即使是计划性需求，你会找直属运力，也会找临时运力;反过来，临时性需求也会找直属运力，他们是交错的关系。弹性体现在几个方面：

首先需求本身有弹性。

它每天的波动性还是挺大的，比如昨天可能只要5辆车，明天就要20辆车，虽然这种波动有季节性或者周期性，但波动本身是存在的。这种波动性决定了企业不可能用一刀切的方法解决，靠自己买车肯定不行，都靠临时调车去解决也不行，为了订单满足率，企业最后去寻找的是一个最优的运力结构。

第二层弹性是企业运力结构本身的比例，可以随着业务的增加和减少，有意识地去调整来更适合企业的经营状况。

第三层弹性是对司机而言。一般来说司机要同时和调度，客服，上游计划员，货主的计划员、财务，都要打交道，还有收货方，过去每一方都要和司机单独对接，同样一些信息，这个司机要讲5到6遍。这是协同效率的问题，我们希望做到一个事情，它最终会变成是一个APP，大家从这个APP里面获取数据，获取数据以后这个里面会变得更有弹性。

Q：未来运力供应链的这种模式会有什么新的趋势吗?路歌的观点是怎样的?

A：未来的一个发展方向，是对于货主的交付数字化，我们前面讲的运力采购数字化，业务运作数字化，财务结算数字化，这最终都是为了给上游货主交付，实现完美履约。但是货主的痛点是招标和履约，过去这两者是脱节的，即使履约不好，来年你还可以再重新投标，这是完全两件事。我们希望帮助物流企业去做数字化交付，提升其履约能力，并且推动企业在后续的招标里面把交付数字化的标准放进去，来提升整个行业的质量。