作为江汽集团的子公司，江淮客车不是第一个吃螃蟹的人。前有集团企业的经验可供借鉴，后有机械工业自动化研究所(下文简称自动化所)机械行业的实施经验做保障，因此江淮客车的信息化之旅也就格外顺利。

　　如果制造型企业的信息化历程注定要经历选型与实施的阵痛，那么江淮客车就是个特例。作为江汽集团的子公司，江淮客车不是第一个吃螃蟹的人。前有集团企业的经验可供借鉴，后有机械工业自动化研究所(下文简称自动化所)机械行业的实施经验做保障，因此江淮客车的信息化之旅也就格外顺利。作为信息化的负责人，江淮客车企划部科长任志强在接受硅谷动力独家专访时表示，当业务部门首先提出需求，再辅以领导的推动，企业信息化就变得容易起来。

　　摆脱选型之困

　　“在实施ERP之前，我们集团就用过自动化所(机械工业自动化研究所)的系统。因此对他们的产品以及实施顾问都比较熟悉。”这种频繁的接触与熟悉让江淮客车的信息化选型变得简单。

　　对于企业来说，ERP选型就如作战前的战略选择，实施则是战术。选型错误无疑会将一张战斗置于错误战略的指导下，再好的战术都无法实现目标。但是，在选择“战略”时，企业面对市场上林林总总的ERP产品，往往会在软件供应商的游说中迷失，找不准自身的需求，这无疑会加大ERP的实施风险。

　　作为江汽集团的子公司，当江淮客车做出实施ERP的决定时，集团下属的部分企业已经成功用上了ERP。他们的经验成为江淮客车选型的重要参考。

　　其实，在决定采用自动化所的RS10之前，江淮客车也曾经考查了国内的ERP产品。“对比国内的ERP产品，一类是以财务为核心扩展到生产环节，另一类则以制造业生产的MRP为核心向财务延伸。而从针对生产环节的MRP扩展出的产品更适合我们的需求。”江淮客车企管部科长任志强在比较国内的ERP产品后做出了这样的结论。“自动化所的主要客户群都是机械行业的，他们熟悉这个行业，了解行业生产流程，他们的经验有助于提高我们信息化的成功率。”

　　由物管扩展出来的ERP

　　江淮客车的信息化有些特殊，除了相对简单的选型过程，这种特殊之处还在于“不很规范的实施流程”。

　　目前，业内的普遍观点是把信息化作为一把手工程。自上而下的推动，再辅以行政手段往往会排除很多思想和流程优化上的障碍。但对于江淮客车来说，推动的力量却是自下而上的。首先，信息化需求产生于业务部门。“我们的物管和采购部门是最先提出信息化需求的”，而ERP给集团其他企业所带来的效益则起到了推波助澜的作用。正是物管部门对信息化的强烈需求，也让任志强最终决定，信息化首先从那里开始。

　　按照制造型企业的规范流程，物料编码是从设计流程中产生，但任志强的决定则改变了这一流程。“物管部门的需求最迫切，我们就让他们先用起来。先由物管部门整理物料，再到技术部门确认，这与传统流程恰恰相反。”当然，这种流程的改变会增加了物管部门的工作量，但让需求最迫切的部门先用起来，而后向销售、采购、生产等部门逐步延伸的模式，得到了业务部门的支持。

　　“为解决物料编码问题，我们内部进行了多次沟通，用了近一个月的业余时间，完成了信息采集。”当任志强回忆起这段信息化的经历，他内敛的个性中清晰透出睿智。“物料编码中有很多属性，为解决内外编码不同，我们给编码设定不同的字段，不同字段采用不同的符号。例如把第一个字段作为所有物料的唯一编码，把第二个字段作为技术引用编码。同时，针对采购部门，我们把针对供应商的代码也单独分配一个字段。不同的字段再分配给相应的部门来管理维护，这样代码就成了互相交流的媒介。”现在，这种编码已经成为江淮客车内部交流的标准码。

　　当然，制造业业务流程的改变总会带来一定的风险，但这种对物料编码流程的调整却被轻松化解了，对模块化设计的RS10也未带来任何影响。当所有模块全部上线后，江淮客车的制造流程重新恢复到传统模式。

　　逐步拧紧的标准化螺母

　　当国外ERP过于刚性的标准化流程遇到国内制造业不够标准的操作，就显得无能为力。相比之下，国内的ERP产品柔性更强，其对国内制造型企业的适应度也相对较高。

　　其实，无论是让软件适应企业业务流程，还是企业流程适应标准化的软件，最重要的还是对“度”的把握。所以在企业个性需求与软件的标准流程之间，逐步提高控制的精度，一点点拧紧螺母，往往可以减少标准化流程与非标准化操作间的碰撞。而要开始就细分角色，往往会造成业务人员巨大的不适。“大家不会一开始就意识到我们的工作有什么不同。实际情况往往是，你的密码我也知道，有问题时我也能用。”这样，在逐步适应之后，再进行标准化的规范就要容易得多。

　　在采访过程中，任志强一再强调，多数情况下企业会对软件供应商提出一些个性化需求，“供应商应该分清是行业行为还是企业行为。如果是行业的特殊性要求，软件厂商就应该满足，而如果是一个企业的个性化需求，就可以拒绝”。当然，企业首先该遵循游戏规则，尽量贴近软件的标准化流程。作为软件供应商，也应该意识到国内制造型企业的现状，保证软件的弹性，给企业不断改进的机会。而指望企业一天就切换到标准状态，往往会导致信息化的失败。

　　“我们认为二次开发越少越好”，尽管任志强并不赞成软件的二次开发，但在江淮客车的ERP案例中，还是遇到了这样的问题。

　　在客车制造行业，订单系统是最关键也是相对复杂的一环。不同用户对客车的需求变化多样，从客车的外观色彩到内部座椅数量，拉手位置、数目以及空调大小、冷暖风等都会有不同要求，而所有这些都要在下订单的时候确认下来。如此特殊的订单系统，对RS10来说也是第一次遇到。经过分析，最终江淮客车还是选择了二次开发。

　　“一旦选择了做二次开发，就是个性化的需求，除了费用的问题，系统的稳定性也很难保障。”任志强不赞成二次开发，原因很简单。“我们所用的每个系统模块，都在实践中经过长时间测试的，测试的风险已经被分担掉。而我们提出的调整，就要自己来承担测试风险了。”

　　圈定实施人员的特殊协议

　　尽管江淮客车的ERP系统是在借鉴了集团其他企业的经验后，才最终选定了RS10，但是促成他们合作的，还有一份特殊的协议。

　　为了促成合作，很多ERP厂商会在项目实施前派出最好的咨询专家，到了中、后期，往往会撤走这些专家。而这也是江淮客车最担心的。“我们和自动化所的张工很熟，他们的实施人员也很了解机械行业的业务流程”，所以，在与机械工业自动化研究所的协议中，“我们不仅写明咨询专家要保证三分之一的时间在现场，还在协议中注明了张工的名字。”有了这样的协议，无论是研究所还是张工本人都给予江淮客车ERP项目充分的时间保证，项目推进比较快。”

　　不仅如此，江淮客车的信息化项目，并没有进行前期的管理咨询，而是在实施过程中，边做项目诊断，边做管理咨询。这份特殊的协议，就成为项目顺利实施的保障。

　　自2005年10月RS10启动到今年2月通过验收的14个月里，江淮客车的ERP从物管开始已经延伸到销售、采购、生产等各业务环节。每个系统上线周期平均为3个月。这种上线、巩固再实施的方式，还轻松绕开了江淮客车资源有限的壁垒。

　　“去年，库存降低所产生的效益大约是40万。”谈到ERP带来的效益，任志强给我们列出这个数字。“以前，仓库保管员月末结帐要用3-4天，这期间的出入库只能打白条，结帐后再补回来。系统上线后，月末结帐只需要10分钟。”