江西长运股份有限公司整体收购黄山汽运总公司后，新组建的黄山长运有限公司于5月27日揭牌。

    新黄山长运有限公司总资产１．０９亿元人民币，注册资本４０００万元人民币，江西长运股份有限公司占９５％的股份，景德镇长运有限公司占５％的股份。这是黄山市在国有企业改革中，第一次完全通过市场化运作方式引进的外来投资，也是２００６年黄山市引进的第一笔超亿元的投资。

    江西长运股份有限公司在中国资本市场被誉为“中国公路客运第一股”，公司拥有１３家控股子公司，２００６年３月底公司资产总额达８．３２亿元，基本形成了以省会南昌为中心，覆盖全省并正在迅速向全国延伸的公路运输服务网络。

    江西长运股份公司负责人表示，收购黄山汽运符合公司以公路客运为主、以旅游和物流为两翼的发展战略，江西长运将围绕井冈山、庐山、婺源、黄山这条国际黄金旅游路线，进一步拓展旅游客运业务，形成江西与安徽景区之间便捷的旅游交通网络。

相关新闻：跨区域发展－－江西长运的求强路径

中国交通报 刘江洁

    “中国公路客运第一股”江西长运可谓活力十足，一家又一家的客运公司被它收入囊中。5月27日，在新组建的黄山长运有限公司揭牌仪式上，江西长运董事长张平在爆竹声声中接受着来自安徽、上海、湖北、江西等地同行们的频频祝贺。 推行并购重组整合产业资源

    江西长运在安徽已落下两枚棋子，扩大了公司客运营运区域和营运网络。

    今年2月，公司参与竞买黄山市汽车运输总公司国有净资产，最终成为中标人，成功收购黄山市汽运总公司国有净资产。新公司总资产1.09亿元人民币，注册资本4000万元人民币，江西长运股份有限公司占95%股份。

    2005年9月，公司以1530万元和马鞍山市长途汽车运输公司共同投资组建马鞍山长运客运公司，江西长运占51%的股权，江西长运由此迈出了同行业跨省客运资源整合的第一步。

    早在2002年江西长运就对省内运输资源进行整合，实现省内跨区并购。当年9月，江西长运通过市场化运作的方式和景德镇汽车运输集团有限公司共同出资组建成立了江西景德镇长运有限公司。第二年，公司又以相同的方式组建成立了江西吉安长运有限公司。2005年11月26日，子公司景德镇长运公司与乐平市长运汽车公司共同投资组建了乐平长运客运有限公司，景德镇长运公司占51%股权。

    “我们在收购黄山汽运短短三个月的时间里，就实现了赢利。”现任黄山长运有限公司董事长姜滨不无得意地说。

    江西长运运用市场化手段整合产业链，目前拥有１３家控股子公司。“我们并购重组的企业，在改制当年都实现了赢利。”张平说。江西长运从一家生产经营性的企业学会资本运作到资本市场上去竞争，是一个蜕变的过程。自2002年7月在上海证券交易所上市，成功搭接了资本市场与公路客运市场之间的通道之后，江西长运的经营业绩就一路“飘红”。自2001年至2005年公司主营业务收入平均增长率为35.1%，净利润平均增长率为15.9%，近四年的净资产收益率均超过10%。到2005年年底，公司的总资产、净资产、实现利润分别为7.46亿元、3.36亿元和0.65亿元，公司拥有客运站场24个，运营建制车辆2115余辆，经营线路614条，基本形成了以南昌、景德镇、吉安、马鞍山、黄山为中心，覆盖江西全省并在迅速向全国延伸的公路运输服务网络，客运线路覆盖江西全省各县、市及相邻的全国十多个省市。

做跨区域性大型运输集团

    江西长运的战略目标是以公路客运作为其主导产业，以旅游业和物流经营为两翼，依托资本市场，通过兼并收购、合作经营等方式，整合产业链，走集约化、规模化、专业化发展的道路，通过跨地区跨省市的战略联盟，争取在5年内成为具有较强核心竞争力、处于国内领先地位的全国性或跨区域性大型运输集团之一。

    “江西长运的诸多优势可以让我们成为一个很好的合作伙伴。”张平所说的优势，最大的就是作为以客运为主业的第一家上市公司，具有上市公司这一“壳资源”，拥有持续融资能力，能够通过增发股票（定向增发）、配股、可转债等多种金融工具吸引行业内外资源。预测未来5年，江西长运可以从中国资本市场至少获得10亿元的增量资金。另外，公司利润总额占全省9家大型运输企业利润总额的84%以上，是江西省运输行业跨省跨区公路客运线路最长、公路营运车辆最多（占江西省总量的32%）、资产规模最大、效益最好的企业。江西省高速公路通车总里程目前已达到1580公里，跃居全国第九位，形成以南昌为中心的“天”字型高速公路网络基本构架，公司占据了南昌公路跨省、跨区旅客运输市场81.6％和江西省高速公路客运市场62.6％的份额，具有明显的区域网络优势。

致力于合作共赢

    “我们致力于寻找更多的战略合作伙伴，不在乎地域，不在乎企业大小。其实，收购企业是一个非常复杂的过程，个中艰辛只有我们自己能够体谅。”张平认为，跨区域收购企业，难在要对其改制遗留的问题进行解决。一是合作公司有部分承债式资产，存在后劲发展不足的问题，资金短缺是主要瓶颈。二是职工身份置换等。

     江西长运的做法是规范合作公司法人治理结构，不直接参与合作公司的日常经营管理，只是选派代表进入合作公司董事会，基本保留原经营班子和管理队伍，保持企业的稳定。将上市公司的融资平台和管理、技术输入到合作企业，设立新公司，以上市公司的规范运作。

    执掌江西长运多年的张平，经历了这家企业成长的风风雨雨，“我们走了许多弯路，承受了许多失败带来的成本，经过十多年的磨练，我们在并购企业方面积累了不少经验，而这些经验正是江西长运的核心竞争力”。

    “实现成功跨地区合作，必须解决认识上的差异，克服条块分割、市场环境以及产权改革滞后等问题。”张平把他对跨区域合作的体会娓娓道来。

    明确企业自身优势。江西长运作为上市公司，有稳定的融资平台，在道路客运行业中有较高品牌知名度和市场美誉度，这是合作伙伴选择合作对象的重要因素。

    跨区域合作的领域要符合企业长期发展战略方向和目标。江西长运的发展战略是以客运为中心，实施运输一体化战略。在选择合作伙伴时，合作企业的主营业务应是公路客运行业，非相关行业一般不涉及。

    要有成熟的合作主体。关键是要有一个优秀的管理团队和高素质的员工队伍，合作伙伴优秀的管理团队是成功的关键。

    根据双方的实际情况，合作的方式可以灵活多样。既可以采用深层次的产权合作方式，也可以高速公路客运经营权为关联体的业务合作。资本市场增发（定向增发）、配股、可转债等现代金融工具的广泛应用，可为实现双方合作提供有力的支持。

    合作要对合作对象及当地经济发展有好处。合作对象的合作愿望以及当地政府的支持，是合作成功的关键要素。违背合作主体本身的意愿，拉郎配是不能取得成功的。

    在实施多元化过程中，应注重企业文化的整合。由于合作主体处于不同的文化背景之下，各自干部、员工有不同的理念和价值观。合作双方要树立良好的心态，产权合作不是谁吃掉谁的问题，而是相互合作，共同发展。

    要进一步加强和当地政府、国资管理部门和行业部门的沟通，这也是公司实施跨地区合作的重要环节。