访江西长运股份有限公司董事长张平
风雨十年看长运
--访江西长运股份有限公司董事长张平
3月的南昌,一派生机盎然。3月2日,一个普通的日子,却让座落在这座英雄城市的江西长运股份有限公司的2400多名员工铭记。这一天,他们迎来了公司成立十周年的生日。这家已于2002年7月16日在上证所上市的南昌市龙头企业,迄今为止是中国公路客运行业第一家上市公司,被誉为“中国公路客运第一股”。2002年,公司净资产达4.8亿元,实现利税4600多万元。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国交通系统先进单位”等荣誉。然而,十周年生日的大喜日子,身为上市公司的长运公司没有财大气粗的显赫潇洒,没有大宴宾朋的热闹仪式,却是平日一样的俭朴平和。不同的是,邀请了一群来自北京、上海的中国交通运输业和中国企业史学界的专家学者,一本刚由中国企业史研究中心策划编著的《中国公路客运第一股--江西长运股份有限公司发展史》,一杯清茶,一场长运发展战略研讨会。
……长运人以江西老表的淳朴厚实性格度过了自己十周年生日。
经过一再约请,长运公司董事长张平,这位一贯务实稳健、低调不事张扬的江西运输业的领军人物接受了记者的采访。
记者:祝贺您,张董事长。在您带领长运人的努力拼搏下,短短十年,长运公司从一家老字号的国有企业脱胎成长成为“中国公路客运第一股”,你认为是什么原因使长运得到这么快的发展?
张平:谢谢。长运发展到今天是时代和长运人努力的结果,也是社会各界关爱的结果。长运成长壮大的原因很多,但最根本的“发动机”是产权制度改革。有着七十年历史的原江西长运集团进行产权变更后于1993年3月2日正式成立长运股份有限公司;1997年按现代企业制度要求,将国资局持有的国家股改为由集团公司持有的国有法人股;2002年7月1日,被国家证监会批准在上证所发行股票3000万股,并于7月16日,长运股票在上证所上市。这十年的发展过程,我们深深体会到个中艰辛。公路运输企业规模都不大,其服务对象是农民、一般市民、普通公务员等,在社会中影响不会很大,按社会资源的配置方式,没有办法从政府的渠道得到更大的扶持。我刚上任时,公司的资金平衡表显示所占用资金为1000万元,当时的员工2400人,也就是说,每个员工占用不到5000元的资产。到2002年,公司在岗职工仍有2400余人,总资产达5个多亿,每个员工占用的资产20万元左右。
从人均占有几千元到占有几十万元的资产,是从哪里来的增量?主要是用市场的手段去融资。股份制改造前,即1988年至1992年连续五年,原公司的利润一直徘徊在100万元左右。股份制改造后的长运股份有限公司带来了巨大的变化,变化的根源就是产权多元化。从一定意义上讲,长运的发展历程就是中国国有企业改革的见证。
记者:管理是一个企业发展的重要生产要素,对于服务型企业尤为重要,请谈谈这些年来长运公司的管理经验。
张平:是的,管理出人才,管理出效益。长运的管理也是在不断探索和完善,还不能说已经完全成熟。有两个管理思想我认为是长运的管理特色。第一个是实施和完善资产价值型管理。简单地讲就是公司各经营单位按占有的资产量提供回报。第二个是实行快速客运运行模式。在客运多元竞争的大背景下,长运公司采取了公交化模式,实行对开形式与各地多家公司合作,不搞独家关门经营,形成了双赢的“竞合”格局。这两项管理措施得到了有关部门和专家的认可,获得国家管理创新成果二等奖。
记者:人力资源管理是企业管理的三驾马车之一,长运在这方面做了一些探索,最关键的措施是什么?
张平:十年来,我们树立以人为本的管理思想,推行三项制度(劳动、人事、分配)改革,引入公开竞聘机制,制定适应企业需要的选拔、培养、使用、激励机制,做到经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,在公司内部成功构筑了全新的用人理念,为各级经营管理者、技术人员和每个生产人员充分发挥其创造性、体现其价值创造了必要的条件,提供了展示才能的平台,实现事业留人、感情留人、待遇留人。比如2000年,我们按照现代企业制度要求,实行董事长与总经理分设,总经理人选采取面向社会公开招聘。新的总经理上任后,使公司的实现利润从2700万到2001年的3300万、2002年的4000万元。
记者:作为一个服务型企业,特别是公路客运业,流动性大,点多、线长、面广,长运在做好服务工作中有何特色?
张平:长运的车间主要是流动的客车,打造“流动的星级宾馆”是我们的追求。十年来,我们不断推进服务创新,精心打造服务品牌。从1996年起就在长途汽车站等四个生产经营单位全面贯彻ISO9002质量标准。从车辆的安全质量性能到外观,从乘务员的气质、双语培训到为旅客准备常用药、水杯、垃圾袋或卫生袋等等,我们提出“长运无小事”的服务理念。公司专门成立了顾客服务中心,专职受理,二十四小时畅通;2002年又在全省道路旅客运输行业首次向社会公开服务承诺,形成了一套科学的服务体系,让旅客感受到全新、个性、亲情服务,大力铸造“江西长运品牌”。
记者:现代企业的发展要有一个核心竞争力,长运公司的核心竞争力是什么?既然长运能够做大做强,肯定有很好的团队,也有很好的企业文化,否则没有办法凝聚和提升这个企业精神和品位。
张平:长运的核心竞争力是把公路上的各种资源(车、线路、公共关系、服务等)整合起来变成利润。具体讲,比如在江西,道路条件是一样,车辆装备水平差不多,政策环境是一样,为什么长运公司的利润近三年从2000多万、3000多万到4000多万,而全省同行业相加的利润还不及长运。我们的核心竞争力就是整合的功夫。当然在新的发展环境下要把长运做大做强,我们还面临更大的挑战。当务之急就是要将公司员工特别是管理层培养成一个学习型组织和团队,在经济全球化和一体化的大背景下,特别是加入WTO后,旅游和客运业的国际化程度要求更高,对于地处全国旅游大省的江西长运,这种要求尤为紧迫。在抓好基础性培训同时,公司有意识地对员工特别是管理层进行外向型思维培训,定期选派有发展前途的年轻人到国外学习培训。同时注重加强企业文化建设,在长期的实践中,我们总结了“团结、求实、奉献、创新”的长运企业精神。并激励广大员工为之实践。
记者:长运下一步的发展计划、方向是什么?
张平:我最喜欢的一句格言就是毛主席的一句诗“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。我认为这句诗可以对我们长运公司的十年发展概括。应该说十年长运还只是走过历史性跨越的第一步。作为上市公司,我们把“实现股东价值最大化”作为公司未来发展战略目标定位。上市后公司管理层面临更大的压力。作为一家服务型企业,服务的需求弹性很大,与国家的GDP增速较接近。这就要求管理层不断创新,自我加压谋发展。从2001年起,公司就进行了企业发展战略研究,聘请了清华大学企业战略管理专家共同为公司制订了2002--2006年的发展战略。具体讲就是认真学习贯彻十六大精神,实践“三个代表”要求,以客运为主导,旅游和物业经营为两翼,以高速公路客运为重点,全面加强枢纽站点、运输网络以及信息网络的建设,通过资本运营、合作经营等手段,兼并收购一批有发展潜力的相关企业,内强素质,外树形象,在五年内把长运发展成为江西省、全国客运行业居于领先地位的外向型一流客运、旅游服务企业。
