“杀人一万，自损三千。”竞争是企业发展的一种重要手段，但不是目的。企业的优势不仅仅体现在“竞争优势”上，更应该体现在整体优势上

    在市场经济条件下，企业竞争的结果是“优胜劣汰”，具有竞争优势的企业生产率高、效益好，企业有活力，使消费者得利，同时又促进社会的进步和发展。适度的竞争对企业和社会都是有意义和有益的，但有些竞争尤其是“你死我活”的竞争却对竞争企业双方和社会都是无意义甚至有害的。

    1.从企业战略理论看“竞争”

    企业战略最早是从军事战略发展过来的。在过去数百年间，军事战略积累了丰富的经验，为以后的企业经营战略提供了有益的借鉴。经营战略和军事战略的一个最大共同点就是“获得竞争优势”。企业组织和军事组织都极力运用自己的优势去攻击对方的劣势。如果一个组织的整体战略是错误的，或者是无效的，那么在战略实施过程中，无论多么努力，其结果都事与愿违的。军事战略与企业经营战略的最根本区别在于：企业经营战略制定、实施和评价的基本假设是“竞争”，而军事战略的基本假设是“对抗”，比“竞争”更激烈、更严重、更深刻，不过军事对抗和企业经营竞争还是非常相似的，军事战略和企业经营战略都会用到许多相同的战略管理技术，企业家可以从军事战略家那里得到经验。

    关于企业战略理论，无论是波特的结构学派、汉默和普拉哈拉，以及以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的能力学派，还是以柯林斯和蒙哥马利为代表的资源学派，其理论的唯一出发点和基础是“竞争优势”。

    适度的竞争对企业、对社会都会有好处。对企业而言，由于多个竞争者的存在，在市场中，消费者可以方便地比较出不同产品（或服务）的不同价值。相反，没有了竞争者，消费者难以了解自己获得的价值。强势产品造就强势品牌，强势品牌成就了强势企业。从某种意义上讲，竞争就是激励。另一方面，竞争者可能不能或者不会在企业的重要领域正面冲突，在它认为不具有吸引力的细分市场上出现，让企业专心于自己所长的产品，更好地为消费者服务，行业的多样性就会形成，产业结构改善，行业的吸引力得以加强。

    竞争是企业发展的一种重要手段，但不是目的。企业的优势不仅仅体现在“竞争优势”上，更体现在企业的整体上，称为“企业优势”。

    2.竞争的几种态势

    随着市场经济的发展，企业对待竞争的认识和相应采取的竞争措施也在变化，“竞争优势”已经不是企业的唯一选择了，有的行业更讲究“合作优势”，或者叫竞合优势。“从‘你死我活’的竞争拓展到柔性竞争，再发展到合作竞争”的演变过程，是市场经济发展到一定程度后内在规律的体现，其中反映出企业从竞争的极端思维向竞合的理性思维的转变过程。
 
    从竞争的发展变化过程看，竞争有以下三种态势。

    （1）“你死我活”的竞争

    “你死我活”的竞争也称为对抗性竞争。规模不大的企业对竞争是反感的，它认为竞争是一种威胁。大企业不怕竞争，但遇到“挑战者”，也得花精力去对付它，也处于一种对竞争不积极的态度，只要有可能就尽量回避和减轻竞争。领导型企业关心的是防止“挑战型”企业进入自己的“领地”，并与竞争者的对抗中扩大市场份额，视“挑战型”企业为敌人，并且要击退它，最好消灭它，独占市场。而“挑战型”企业的企图是打败领导型企业，自己晋升为领导型企业，占有更多的市场分额和价值分额。后起的雄心勃勃的企业更加想在竞争中成为强者，竞争意思更加突出。同行业竞争是最激烈的。过度的竞争，一方面减少了企业利润，另一方面，为了减少竞争，企业兼并就成了必然。

    对抗性竞争的产生有两方面的原因。一是，在市场经济初期，市场规模小，竞争的空间有限，企业间产品雷同，相互替代性强，这样，竞争的对抗性就强烈。二是，在市场经济尚不发达的情况下，企业技术落后，创新能力薄弱，营销方式简单，因此，竞争的层次低，价格竞争便成了竞争的唯一或主要方式。

    （2）柔性竞争

    在市场经济不断发育成熟，市场规则越来越完善以及科学技术越来越发达的情况下，并且通过长期的“你死我活”竞争的拼搏“实践”，企业家们发现，过度的对抗性竞争造成的“弊”大于“利”。恶性的价格竞争不但耗尽了企业精力，利润没有增长，可能“多败俱伤”，而且整个行业也受到损失。这促使企业家开始重新认识竞争。

    “市场细分”使企业家找到了既能够使企业盈利又避免“你死我活”竞争的方法。在市场细分的理论指导下，每个企业都找到了市场中属于自己的那一个部分，以一种柔性的态度来对待竞争。企业家们认识到：“消灭竞争对手”不如以平和的心态来对待竞争。温柔性竞争不是消除竞争，而是降低了竞争的程度，是温柔的竞争，其结果是，企业避免了对抗性竞争给参与竞争的企业造成损害，也使行业能健康地发展。

    （3）合作竞争

    “竞争优势”指的是一个企业在与其他企业的竞争过程中所表现出来的各种优势。绝大多数文献只强调企业的竞争优势。但不少行业，比如中国道路运输业，企业在竞争实践中逐渐认识到，单个企业无论自己的力量有多强，通吃所有市场、所有领域是不可能的事，于是想到了合作。企业总是选择条件最适合自己的伙伴进行合作，称为“择优合作”。但择优总是相互的、对等的，我在选择别人的时候，同时也面临着给别人所选择。互相的择优过程就是优胜劣汰的过程。也是整个行业健康、有序发展的过程。企业的优势不仅来源于企业的竞争优势，同时也来自于合作优势。而合作优势是指一个企业在与其他企业的合作过程中所表现出来的各种优势。竞争优势加上合作优势就组成了企业优势。不管是强强联合，还是强弱合作，合作的双方都想从对方那里获得战略资源，增强自身的竞争力，最终是优势互补，共享利益，共担风险。有了合作的形式，形成了企业利益集团，增强了竞争力，就能够与别的企业利益集团竞争。这就是合作竞争。可以说，这是“小的合作造成更大程度更大范围的竞争”。

    3.战略思维的转变

    在经济全球化潮流不可扭转的今天，企业家的战略思维调整才能使企业长胜不败，品牌光彩耀人。战略思维的调整可以从三个方面考虑：

    （1）从市场份额思维向价值份额思维调整

    不少传统企业家的思维总是停留在“优先占有和扩大市场份额”上，缩小竞争者的地盘，甚至将他赶出市场，理想自己成为行业老大。这当然是最理想的状况。在企业“成长期阶段”更要以攻城掠地般地市场行销挂帅才能维系企业生命。但必须看到，利润率与市场占有率并不是成比例的。随着市场占有率的上升，往往边际利润就下降。不少企业的教训证明，盲目或过度追求市场占有率会把企业引入“无利润区”。因此企业家必须将企业经营战略从单纯追求市场份额思维向市场份额与价值份额并重，以追求价值份额为主的思维调整，既注重市场份额，但更要追求价值份额。市场份额思维的出发点是产品销售数量上的比例，属于单纯扩张型的思维，而价值份额思维的出发点是经济效益和利润的比例，属于投入产出型的思维。企业家应该从国际公认的《马特莱法则》、《帕雷托法则》和意大利学者维佛烈度·梅瑞图提出的“重要的少数与琐碎的多数的原理”获得知识，那就是，大约20％的重点商品和重点客户创造企业80％的价值。

    （2）价值份额纵向垄断为主导的思维向以价值份额横向分配为主导的思维转变

    这里的“纵向”指的是一个企业的产品生产到销售的价值链；“横向”指的是一个行业从“上游”到“下游”的不同企业。传统企业家的另一种思维是，从产品生产到销售的价值链的纵向每一个链的价值都由本企业来取得，形成垄断。“任何一个行业一旦走向垄断，那就离这个行业的衰退为期不远了”。随着经济全球化的进展，国际分工越来越细，一种产品或服务的价值链的价值实现已经由越来越多的部门或者组织来分担，从生产到销售的价值链中的一个一个链节的价值份额已经不可能由一个企业完全 “独吞”或“独霸”，“聪明”的强势企业会让一部分价值份额给同行的其他企业。在价值链的“上游”和“下游”企业都会分到一定的利益。市场的过度竞争会引起政府的管制。因此，企业要维持自己最大的价值份额，首先要与同行其他企业妥协和分享，在“争利”与“让利”之间维持合理的均衡关系和适当的弹性关系。价值横向分配思维是理性的、明智的。李嘉诚的“让伙伴有足够的回报空间”的战略思维实在是很聪明的。

    （3）从竞争思维向竞合思维调整

    正如前述，关于企业战略理论，无论是波特的结构学派、汉默和普拉哈拉，以及以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的能力学派，还是以柯林斯和蒙哥马利为代表的资源学派，其理论的唯一出发点和基础是“竞争优势”，是一种竞争思维。“市场如战场”、“同行是冤家”的想法在企业界十分普遍。企业战略理论家和不少的企业家的战略思维主要基于竞争而忽视互补合作，与同行企业“你死我活”。激烈竞争的结果往往是“一无所获”，甚至损失惨重，同行业中竞争激烈的企业所提供的产品和服务可能区别很小，每个企业的价值会受到程度不同的损失。在世界性分工越来越精细的情况下，一个企业与其价值链的上、下游的各个环节，也与同行合作，从而创造新的价值，实现多赢，其最终的表现形式转变为企业利益群与企业利益群之间的竞争。“竞合”思维实际上可以理解为：同行业中，不同企业在竞争中发现合作，寻求合作，进行合作，成为协同竞争伙伴，形成企业利益群，不断抓住新机遇，然后与其他企业利益群竞争，共同创造新的价值；与价值链的上、下游不同环节企业合作，加入到企业利益群。这就是竞争中谋求合作，在合作后更大范围的竞争，竞争与合作交织在一起，形成“多赢”局面。

    4.竞合方式

    以道路运输业（新国线集团）为例来说明“竞合”的四种方式：

    （1）与道路运输业内其他运输企业的合作。与道路运输其他企业合作的一个重要形式是建立战略联盟，把昔日的或潜在的竞争对手变为今后的战略伙伴。这不仅可以消除对抗，而且战略联盟内的合作者互享对方的资源，互利互惠，降低成本，借助对方来加强自己的竞争实力，从而增强集体竞争力。新国线运输公司以“新国线”品牌和营运线路网络资源等优势先后与位于中国东、南、西、北、中的近四十个道路运输企业合作，形成战略联盟，成立“新国线企业集团”，共同为构建“新国线”全国性路网，为民族道路运输的振兴而努力。

    （2）与其他运输方式的企业合作。可以与铁路车站、铁路的客运公司合作，可以与民航公司和民航空港合作。尤其是在大城市，铁路——道路，民航——道路高速客运联运是一个有待进一步开发、极有诱惑力的领域，而且市场前景看好。在与其他运输方式的企业合作中，道路高速客运线路的设计，要充分发挥高速道路运输的优势——高速、灵活、门到门，把触角伸到铁路和民航都到达不了的城市，与铁路车站、民航空港联系起来，为旅客创造价值的同时创造了企业自身的价值。

    （3）与道路运输纵向企业合作。早在2003年，新国线集团与道路运输的上游企业——中通客车控股股份有限公司、郑州宇通客车股份有限公司和扬州亚星客车股份有限公司分别携手结成战略同盟。这是强强联合、共谋发展、为振兴中华民族道路运输业的又一重大行动，也是共同降低成本，实现互利双赢的一个重要举措。

    （4）与国际企业合作。这是指中国道路运输企业可以与国外的道路运输企业合作，或者与国外的车辆制造企业合作，或者与国外的金融业合作等等，在中国开展业务；也可以走出去，到国外去开展业务，国际合作的道路是宽广的。2002年10月21日，世界著名道路运输企业巨头——北美“灰狗”加拿大汽车运输公司与新国线运输集团公司正式签署了在道路运输集约化规模化经营等一系列项目合作协议，双方结盟，携手合作。

   “分久必合，合久必分”。合作是暂时的，竞争是永恒的。竞争要适度，合作要真诚。合作与竞争都是手段，企业价值才是目的。