提起“中国公路客运第一股”，江西长运的张平董事长总有一种特殊的感情。1993年成立江西长运股份有限公司的时候，他已经是这家有80年历史的公路运输企业的负责人。在其后的十几年间，江西长运从偏居一隅的地方企业一跃成为中国公路运输行业的排头兵，打造出江西长运高速、江西长运快客、江西长运快件、江西长运出租、江西长运旅游等系列品牌。2002年7月16日上海证券交易所的一声锣响，开创了同行业公司上市的先河。

    3年过去了，江西长运加快前行。2004年全年实现利润5700万元，营业收入达3个多亿，同比增长52%，净资产报酬率达10.87%。2005年上半年实现营业收入1.7亿元，同比增长10.7%，实现利润3748.8万元，公司总资产上升到6.68亿元。

    这个成绩来之不易：在过去计划经济体制下，中国公路运输业形成了“多、小、散、弱、差”的局面，公路运输企业面临着人才匮乏、机制落后、资源分散、竞争无序等诸多问题。在国外运输业巨头纷纷登陆中国的今天，怎样打造公路运输业的中国品牌？怎样走出中国公路运输的腾飞之路？江西长运用自己的实践和探索走出了一条不平凡的快速发展之路。

    汽车与火车赛跑

    “汽车敢和铁老大叫板！”提起1996年发生在昌九线上的客运竞争，每一位江西长运人都至今记忆犹新。

    1996年，穿越江西的“京九”干线几乎覆盖了所有省内黄金客运班线，最为明显的是南昌至九江、南昌至吉安、南昌至赣州等主要班线，以及南昌至广东境内的省际班线。成本低、运力大且安全性高的铁路客运，给公路客运带来了严峻的挑战。恰逢此时，南昌至九江的高速公路建成通车，江西省将南昌至九江沿线定位为“昌九工业走廊”更使昌九线的客运竞争日趋白热化。“如何把乘客拉回来坐汽车？”江西长运人心急如焚。

    20世纪90年代中期，“时间就是金钱”的观念越来越深入人心，老百姓口袋里的钱包也渐渐鼓起来，对出行的需求越来越高，安全、舒适、便捷、快速、准时，“一个也不能少”。然而改革初期，个别私人客运惟利是图，加上管理尚不健全，“拉客、兜客、宰客、卖客”等恶劣现象常见诸报端，公路客运的形象和服务受到社会的一些批评。

    正在这时，江西长运找到了竞争的突破口，从改变设施和形象入手：张平董事长拍板，耗资数百万元购买了6辆豪华大巴，于1996年12月投放在昌九高速公路班线上。

    针对铁路加开发班的频率，江西长运也半小时一班，实施“流水发车”，基本满足了乘客“即上即走”的要求；针对铁路在安全和服务上的优势，江西长运人推出自己的承诺，以投诉反馈机制和空勤式服务标准来满足乘客要求。长运人不光懂得“对症下药”，更懂得挖掘自身的先天优势———汽车“门对门”的灵活性，在南昌与九江两个城市之间与铁路客运打起了客源战。

    “火车”感受到了来自“汽车”的压力。

    虽然在1997年初开始了全国范围的铁路大提速，但至今，昌九客运线40%左右的市场份额牢牢地控制在了江西长运的手中。

    “汽车与火车赛跑”的故事远没有结束：南昌铁路局领导乘坐昌九线的长运大巴来“取经”，一时间成为行业美谈。江西长运人在这场竞争中尝到了甜头，“高速公路通到哪里，客运班车就开到哪里”，从此，江西长运竞争的脚步从省内延伸到省外，从中短途延伸到长途，从业内延伸到业外。几年时间，江西长运与武汉、无锡、南京、合肥、长沙、杭州、苏州等周边大城市的汽车运输公司联手开通七八条省际高速客运班线。并开通了“南昌至上海”、“南昌至海南”、“南昌至山东淄博”等13个跨省区客运班线。

    张平董事长在接受采访时，反复强调他的一个发展理念，即“在行业内跨地区发展”。他告诉记者，未来5年，客运、旅游、物流是江西长运发展的重点，江西长运一直在追求“吃、住、行、游、购、娱”的大运输理念，做稳存量、做大客运主业。面对铁路、民航等强势客运巨头的竞争，江西长运将加快车辆折旧和更新，加大中、高档运力的比重，开发灵活机动的运营线路，推行班线规模经营措施，将周边省市连成高速网络，在各地区乘客中间树立起江西长运的品牌优势；在这个基础上寻求增量，把握行业内的发展契机，坚持大运输理念、走合作发展的道路，在各利益相关者多赢的基础上，加快我国公路运输企业快速发展。

    2000年4月，江西长运和江铃集团、滕王阁管理处合资组建南昌市资产规模最大的旅游公司，逐步实施“旅客变游客”战略。2002年10月，江西长运投资组建江西景德镇长运有限公司，这是省内道路运输第一家按现代企业制度建立的新型同行业跨地区合作企业。

    2003年，江西长运以同样方式组建了江西吉安长运有限公司，成立了深圳财汇发展投资有限公司，拓展资本运作的市场。2004年年底，江西长运完成对江西联运公司的并购，打造更具有竞争力的江西长运品牌。

    先行一步创新机制

    是什么给了江西长运人竞争的勇气和底气？又是什么让江西长运亮点频闪？“我们总是醒得比较早。”投资总监戴豪赣一句朴实的话，却道出了江西长运不懈创新、敢为人先的“内功”。

    熟悉公路运输业的人都知道，20世纪80年代末90年代初是公路运输行业由计划经济体制向市场经济体制的转型时期，个体运输的活力被激发，造成了对原有公路运输市场的巨大冲击。转轨之初，大多数国有公路运输企业借鉴了工业企业内部承包的做法，采用单车承包经营责任制。但江西长运人敏锐地提出，这种简单以实物为核心的利益分割形式虽然调动了职工的积极性，却也带来了承包者的短期行为和国有资产的严重流失，损害了交通运输安全等全局利益。在认真剖析兄弟企业经验教训的基础上，江西长运率先在全国提出以资产价值为核心的单车租赁经营承包责任制，并逐步完善为资产经营责任制。

    1994年，江西长运率先在全国同行业中实行资产经营责任制，即企业对各事业部、各事业部对下属单位均采取以资产为对象，按占有、使用资产的价值量来确定回报，以租赁承包合同形式，将资产所有权与经营权真正意义上分离，明确资产所有者与经营者各自的权、责、利，将经营风险分散到每个经营者乃至全体职工身上，确保企业资产在整体上保值增值。

    这一套改革后来被总结为“资产价值型管理”的机制，促使江西长运在较短时间内实现了由生产经营转变为资产经营，大大盘活了资产存量，加强了对无形资产及其收益的管理，促进了资产结构的合理调整，并建立了合理有效的财务管理体系。在国内同行业企业艰难摸索的时候，江西长运不仅止住了行业性的效益下滑，而且改制的当年，利润总额比上年翻了一番，改制的第二年企业资产总额升至1.18亿元，比1992年净增7140万元。这项被张平董事长视作“长运活力的激点”的资产价值型管理，不久就在全国行业内不断被复制，成为江西长运领先改革的一招。

    而在1997年，“公路旅客快速营运管理”模式则是江西长运上市腾飞前的第二个加速器。

    20世纪90年代末的中国公路运输市场，“无车难，有车也难”。1996年底，江西全省高速公路通车里程仅138公里，但纵贯省内南北的105国道、横跨东西的320国道及新改造的“南昌至抚州”等二级以上公路，通车里程达2310公里，如何利用现有资源生存和发展摆在了江西长运人的面前。面对各种“挤压”，江西长运通过科学认证，创造性地将仅在全封闭高等级汽车专用公路运营的高速豪华客运模式移植到二级以上公路，并投入多辆高级客运车辆，采取高密度流水发班，途中不上下旅客，走规模化投入、集约化经营的新型旅客运输方式。这个被称为“快客模式”的机制在江西长运铺开的1997年，“快客”以不足公司20%的运力，实现了50%的站务营业收入，实现利润534.12万元，当年占整个客运部利润的57%，1998年这个比例上升至65%，成为一个主要盈利点。这种以满足市场需求而改变传统模式的大胆尝试很快又成为全国同行学习的榜样，在中国公路运输业内迅速推广开来。也在这一年，快客运营的集中站————南昌长途汽车站通过了ISO9002质量体系的认证，客运管理向国际领先水平看齐。

    让长运人欣喜的是，“资产价值型管理”和“快客模式”分别获得第五届和第七届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

    正是在一次又一次的改革中领先，江西长运才得以在市场经济的大潮中越走越快，造就了今天中国公路运输的品牌———“江西长运”。而他们招招领先靠的是什么？是创新，是勇于实践，敢走新路。许多人都发问，江西长运地处经济不发达地区，在一个商业文化背景比较薄弱的环境中能快速发展，肯定会遇到种种不利于企业发展的体制上的束缚和落后观念的影响。对于这些，张平董事长体会最深，“公路运输企业规模都不大，资源配置主要还是靠市场的手段。”

    正是基于这样的考虑，江西长运的管理团队抓住了2002年股票发行方式变革的上市良机，成为“中国公路客运第一股”。江西长运的顺利上市，成功搭建起中国资本市场和中国公路客运市场的桥梁。在中国交通运输协会交通投融资专业委员会委员的眼里，江西长运更是与中远集团、南方航空一起，成为路、海、空运输行业的代表性上市公司。“上市并不是公司管理层的要求，完全是为了将股东利益最大化，体现股东价值最大化，”张平董事长回忆起3年前激动人心的一刻，掩饰不住内心的自豪，“上市公司所带来的商誉、无形资产和在竞争中的可信任感，是我们获得的最大收获。”

    上市就像一个“龙门”，跳过去将是“活水一片”。江西长运能够成功一跃，得益于在机制上的不断超前、不断创新。上市公司的规范化管理与市场经营的策略要求，使得江西长运在新一轮公路客运市场改革、同行业企业体制转换中又占得先机。有了资本市场所提供的平台，怀揣梦想的江西长运已经站在行业的潮头，正在构筑着更大更完善的公路运输网络。

    流动的星级服务

    市场规律告诉我们，商品的销售是“一锤子”买卖，而商品的服务可以长期赚钱。江西长运明确提出，“我们的追求就是打造流动服务的星级宾馆。”

    首先建造什么样的“流动宾馆”？十多年来，江西长运在运输载体———车辆的配备方面狠下功夫，逐年加大对车辆更新、维护的投资，仅1996年就投资2220多万元，确保出行车辆的安全和性能，形成了以豪华客车系列为主导车型的全新运力，使整个公司中高档车辆的比重上升至70%。在2004年底，公司又对500多辆高速豪华客车统一安装了行车记录仪等车辆管理系统，该系统对行车安全实行全过程监控，任何超速行为、随意停车上下客等都将记录在配备的“黑匣子”中，公司利用电视监控系统第一时间了解班车运行、行驶路面等重要情况，对驾乘人员直接起到了监督的作用。

    在站台网点的建设上，2004年3月下属南昌长途汽车站首先启用了先进的KY—SIS30站务管理系统，借助信息技术的强大功能，江西长运已组建完成了由公司网站、内部信息平台、办公自动化系统、客运管理信息系统、人力资源管理系统和合同管理系统所组成的信息化平台，实现了站站联网售票、网上订票、电话订票、快件电话托运、送票(货)上门等一系列服务措施。2004年9月投资3000万元的徐坊客运站正式竣工后，大大增强了江西长运整体的客运吞吐能力。

    “流动宾馆”的模式有了，那么“星级服务”在哪里？记者体验过江西长运的空勤式服务：

    迎面停放着“南昌至吉安”的高速客运豪华大巴，车身整洁，玻璃明亮，乘务员从候车室引导乘客们有秩序地上车。记者按车票方便地找到了自己的座位，车厢内空气清新，靠垫整洁，窗帘整齐地别在玻璃窗的一侧，头顶的空调送着清凉。“就要开车了，乘客们请坐好。”客车准点发车。只见乘务员站在过道中央，先向全车乘客鞠躬，“各位乘客，大家好，欢迎乘坐江西长运高速班线。”乘务员微笑着耐心向大家介绍这条班线路程、到达时间，介绍车内电视、卫生间、空调等配备的使用说明，以及提供给乘客的饮用水、小食品以及报纸杂志，无微不至，车上乘客都露出了满意的微笑。更让记者印象深刻的是，在介绍完所有情况后，乘务员不管车上是否有外宾，都用一口标准流利的英语将刚才的内容重复了一遍。这样的场景让记者误以为身在机舱，而着装规范的乘务员则变成训练有素的空姐。随后，录像影片开始播放，乘务员礼貌地向全车乘客发放饮用水和小食品，而司机则驾驶平稳，快速前行。承诺3个小时到达的路途，准时到达。

    据了解，江西长运在驾乘人员的培训和空勤式服务的设计上费了很多心思，比如专程请来东方航空公司的培训人员，对乘务员进行几个月的封闭培训，从气质、语言、着装等各方面向航空服务看齐。在1999年12月，江西长运高速客运分公司顺利通过ISO9002质量体系的认证审核，成为国内同行业中首家通过质量认证体系的公路客运车队。1999年至2002年，江西长运19个QC(Quality  Control  质量控制)小组荣获江西省交通系统“优秀QC小组”称号，其中12个荣获国家交通部“优秀QC小组”称号。

    从2004年5月开始，江西长运又打出“出行便捷、温馨如家”的口号，进一步细化“流动服务的星级宾馆”，继续强化客运服务。总经理李淼介绍说，“这八字要展现江西长运的亲和力：‘出行’是过程，以乘客为中心，围绕人和物的出行，做好运前、途中、运后的服务；‘便捷’是特点，凭借完善的网络、全方位的服务和一流的实力，不断提高乘客的满意度；‘温馨’是标准，通过不断创新和发展，创造和引导乘客的消费需求，让顾客充满温馨；‘如家’是目标，让乘客出行感觉像在家里一样，提高乘客的满意度。”

    此外，江西长运成立顾客服务中心，24小时专职受理顾客投诉，实行首问负责制，承担起补救并降低顾客损失、收集顾客需求、扩大公司影响的三大职能，做到事事有回应、件件有着落。江西长运向社会公开承诺：准点发车、规范运行、保证性能、提供饮用水等服务标准；如未达到上述服务标准，将按相应的标准给乘客以赔偿。比如遇到车辆中途抛锚30分钟以上，公司将视情况赔偿票价20%至50%；如遇到车辆空调失灵或晚点发车30分钟以上，公司将赔偿票价50%；如遇到调整运输工具而降低车辆档次，公司向乘客退还差价。这些细化的赔偿标准一方面是对服务标准的补充和监督，另一方面也是对自身服务质量的自信。2005年8月1日交通部《道路旅客运输及客运站管理规定》正式实施以后，公路运输企业将必须引入这种对乘车标准的承诺及赔偿制度，在这一方面，江西长运自觉提前实行了好几年。

    如此优质服务必然会引来八方乘客：2004年江西长运实载率与往年同期相比上升了6%，单车效益增长10%，春运期间运送旅客突破百万人次，仅“十一”黄金周期间就运营14810班次，运送旅客20.67万人次。去年，恰逢江西省举办第五届全国农民运动会和世界客属第19届恳亲大会之际，江西长运更是把握机会，打出服务品牌，出车4952车次，圆满地完成了“两会”接待运输工作，使江西长运的服务品牌得到了政府和与会代表们的广泛赞赏。

    改革无穷尽，服务需创新。现在，江西长运正在全公司推广低成本、高效率的“223”模式，即两个责任制(资产经营责任制和项目管理责任制)，两个管理办法(全面预算管理办法和绩效考核管理办法)，3个平台(企业文化平台、质量保证平台和信息化平台)。这个模式是十多年来股份制运行之后江西长运内外管理能力的成熟，是三年上市之后江西长运调整各方关系的到位，是在未来发展中的内部核心动力。

    近日得到消息，江西长运正在跨地域谈合作，安徽省马鞍山公路运输公司又将加盟到江西长运中来，滚滚的车轮正在推动着我国公路运输业的整合和发展。