全面改革  收复“失地”

    “这家企业能做到这样，很不简单。”2003年6月23日，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江在广东物资集团考察调研后感慨地说。

    张德江书记的惊讶一点也不奇怪。因为自1993年国家基本取消物资计划调拨，物资流通转向市场调节后，作为“物老大”的全国物资流通企业大多数萎靡不振，当时的广东物资集团也未能“幸免”。

    1996年6月，以庄耀为董事长、党委书记、总经理的广东物资集团新一届班子组成时，面对的是持续增长的亏损，近6000职工的生存问题……初进物流行业的庄耀与他的团队走上了一条“披荆斩棘”的改革之路。

    调研、再调研；思考、再思考，庄耀长时间一言不发。众多“老物资人”在观望中感到不解：不少地方的物资企业都处在风雨飘摇之中，有的甚至已经分崩离析，国有物资流通企业还能搞好吗？一个来自外行的新领导能有回天之术？

    不久后，他们终于听到了一个“新物资人”的声音，庄耀说：国企是个金苹果。国有企业有债务、有亏损、有冗员、有包袱、有机制不活等问题，但国有企业有信誉，这是一块金字招牌。国有企业有些尽管资不抵债了，但仍有物业基础、有区位优势。国有企业还有几十年来形成的现成营销网络，这些都是其他类型企业难以拥有的优势。国有企业只要转变观念和经营机制，完全可以做得更好。

    线长、点多是物资企业的特点，几十年“生”下来大量的子企业，有不少在有意或无意中成了广东物资集团的“包袱”。广东物资集团的改革就从此处开刀——

    采取“放小、压劣、建新、扶优”并举的措施，“撤、并、调、转”了13个二级企业，将集团下属24个法人单位调整为16个，重建了5个投资少、收益大的公司，重组了5亿多元的债务，占债务总量的54%，阻止了新的亏损和不良债务发生。

    在用人制度上，广东物资集团率先引进竞争机制，通过考察任命、竞争上岗、毛遂自荐、双向选择、末位淘汰、轮岗制度等各种干部任用方法，从而建立起一套“干部能上能下、职工能进能出”的灵活的用人机制。并大胆提拔重用有能力、有事业心的年轻人。集团近年来新进100多名研究生、本科生，现在中层领导多数为三四十岁的大学生，从而使公司员工队伍的人才结构，向现代流通企业迈进了一大步。

    同时，建立新的多元化投资机制，吸引民营资本，提倡职工入股，尝试租赁经营，从而激发了国企的活力。集团现有的专业市场、物流基地均引入大量民营资本和外资，产权多元化的格局基本形成。集团旗下的广东省化轻公司引进民营企业家陈军自带资本3000多万元租赁经营后，一年内就扼住了连续八年的亏损。

    另外，采取扶持优势骨干企业，带动弱小企业发展，控制成本，融通资金，强化内部管理等措施，创立激励机制，健全监督机制。通过这一系列措施的实施，广东物资集团在广东地区主要物资品种经营中，重新夺回了主导地位。

    选准主业  做大龙头

    “选准主业，做大做强”。从某种意义上说，正是这八个字奠定了今天广东物资集团发展的大方向。

    针对全国及广东市场特点，庄耀在认真分析形势后指出，在经营上要“有所为，有所不为”、“学会选择，懂得放弃”。于是他们按照“抓大放小”的原则，大胆地对原来经营品种散、乱、小、差的问题及时进行结构调整和优化，选准汽车、金属、木材、水泥、玻璃、煤炭、燃料油等大宗优势品种作为主营品种做大做强，放弃没有经营优势和管理难以到位的产品。集中人、财、物抓好这些政府关心、广东短缺、能够做到珠三角龙头地位的高值、大宗基础原材料商品。 

    在当时，很多“老物资人”对此心生疑虑：别人都在大量进入我们的“领地”，我们在本来已经失去很多地盘的基础上再做放弃，这样，物资集团的地盘不是丢得更多了吗？

    但庄耀与他的经营团队却明白：有舍才有得。于是，他们集中集团有限的人力、财力，重构业务渠道，做大做强主业：利用集团资金支付能力、市场网络的优势，通过规模批量进货，争取厂家折让、结算等优惠条件，低价进货，薄利多销，做大规模。增加佣金式代销，争取厂家返利，降低购销风险，提高经营规模和效益。

    市场给他们的决策打了高分：仅两三年时间后，广东物资集团在汽车、钢材、燃料、化工等大宗优势品种上，重新夺回了市场，很多品种的经营规模成为广东省第一或全国第一，形成了强大的市场优势与品牌优势。许多厂家的产品进入广东，都找上门来与他们谈合作、代理。

    2004年，广东物资集团属所的广东汽车市场销售汽车达11万辆，在全国汽车销售商中排名第一，广东省境内虽然有外资、民营等各类汽车经销商数千家，但广东物资集团旗下的“广物汽贸”就占了广东省这个全国最大汽车市场份额的29%，占广州市场的60%；旗下的广东金属物资市场钢材销售量363万吨，占广东市场的24%，居全国同行业第三位；燃料油销售88万吨，占广东市场的22%，销量在全国排第二；木材销售103万立方米，占广东市场的63%，居全国首位；煤炭销售203万吨，排全国第三……目前，广东物资集团已形成了汽车、钢材、木材、燃料、化工等主业板块。

    建设专业市场  形成“广州价格”

    上世纪九十年代初以来，国内不少物资企业垮掉了，不少企业为维持生计，连前几十年积累的物业都“吃光”了。而广东物资集团却走出了另一条路——几年来，在原有物业的基础上，积极通过兼并、购买、租赁，新增土地近100万平方米，办起来一批有巨大影响力的专业市场。

    当时，广东物资集团在广州拥有十几个仓库，占地面积上百万平方米，还有码头、铁路专用线等设施，在企业困难关头，也有人提出像其它地方物资企业一样，卖一些物业以度“饥荒”。但广东物资集团的当家人庄耀坚持：不能搞“杀鸡取卵”，不能靠卖地、卖楼解燃眉之急，我们要把这些物业盘活，养成不断下蛋的“金鸡”。 

    在这种思路下，广东物资集团以超前意识和敏锐的目光把握现代流通业发展的方向，盘活资产，将原来用于存放物资的仓库等场地改造成没有围墙的开放市场，创造经营优势，以此托起主业。他们认为，开办专业市场，是一种实业投资，它不仅促进当前贸易业务发展，也使市场土地物业这种不可再生资源升值，并能搭起服务平台，延伸经营链条，增加获利机会，比起单纯买卖能创造更高的价值。

    广东物资集团的专业市场建设是从汽车市场开始的。当时他们分析，按照我国率先基本实现现代化的时间表，珠三角地区将先行一步迈入现代化，在认真研究发达国家现代化的特征后，认为珠三角将率先进入“汽车时代”。 

    1997年，该集团从改造盘活广州一处偏僻的仓库入手，拉开了今天被称作“广东物资模式”的专业市场建设序幕。

    在今天的国内汽车营销行业，有“北有亚运村车市，南有广东汽车市场”的说法。位于广州市的广东汽车市场的影响力和辐射面与北京的亚运村车市并驾齐驱。2004年销量高达11万辆，是全国年销量最大的专业汽车市场。广东汽车市场副总经理姚辉平说，这个市场的建成，刚好赶上中国汽车市场的春天，销售节节高。如今，市场从4万平方米扩张到18万平方米。

    而在当时，许多人不能理解：这么偏远的地方，建一个空旷的市场，没有人气，哪有钱进？但庄耀还是顶住阻力把以往坐在繁华地区写字楼里的工作人员，全部“赶到”了地处比较偏远的市场里办公，将开单点设到仓库或市场里，24小时营业，改变等客上门、坐等成交的旧习。

    广东汽车市场只是广东物资集团专业市场的一个缩影。近年来，他们先后建起了占地65万平方米的广东金属物资市场，占地36万平方米的广东鱼珠国际木材市场以及广东电器市场。1997年底利用原来的仓库，建成18万平方米的金属市场，提供一条龙服务，金属物资市场具备了物资集散、仓储装卸、加工配送、价格形成、信息发布、质押融资等中高级批发市场的功能。而木材市场经营全国及世界30多个国家和地区的进口木材，广东省1/3的木材和制品通过该市场集散中转，成为全国最大的木材交易中心。

    由于市场的规模经营和快捷的营销能力，使外地进入广东的大宗物资，也要首选广东物资集团经营，其市场每天通过网站发布的价格信息已成为广东钢材市场的标杆价，从而形成具有权威性的“广州价格”。目前金属市场已成为广东钢材市场价格发布中心，被国家发改委选定为全国金属价格采集点。今年“五一”前夕，广东省省长黄华华考察后高兴地说：广东重要生产资料的市场价格都看物资集团了，你们成为价格的引导者，发挥了国有企业的控制力与主导力。

    这是一场中国物资流通行业从“无形市场”走向“有形市场”、从“坐商”到“行商”、从传统贸易向现代物流业的转变。广东物资集团通过专业市场建设，搭建了一个个可以纵横驰骋的平台，形成全国物资行业独树一帜的“广东物资模式”。

    做长经营链  吃好服务饭

    传统的物资贸易，完全是吃差价的。随着我国生产资料市场的放开，一来竞争越来越激烈，二来商品的价格越来越透明，“买方市场”的出现，使商品的购销差价越来越小甚至倒挂。庄耀认为，这正是众多物资企业做不下去的重要原因之一，表明继续依靠过去旧的经营方式、手段已难以生存和发展。那么，物资企业向哪里要利润呢？

    “做大服务，做长经营链条，拓展增值空间，赚取商品延伸服务费和流通附值，吃服务饭。”庄耀毫不犹豫地说。由此，广东物资集团摒弃过去单纯做中间批发商的传统做法，不断创新经营方式，广泛推行代理制，延伸经营链条，向服务要利润。

    在他们看来，商品销售赚的是一次性的钱，而商品的服务可以赚长期的钱。广东汽车市场总经理郑子先说，这一点最明显地表现在今天的汽车销售上，在目前全行业整车销售几乎无利可图的情况下，汽车的售后服务等方面，则有无限延伸的增值空间。比如，他们在国内率先探索提供全过程、全方位服务，包括仓储、展示、检测、保养、美容、上牌，以及旧车交易、以旧换新、租赁、拍卖、报废回收、配件供应等，依靠服务创造效益。姚辉平告诉记者，仅2004年就修车20万台次，成为广东修理车辆最多的企业，获利3000万元。目前，广东汽车市场40%的利润已来自服务这个链条。他说，按照国外的经验，这个比例可能要继续增加到60%以上。

    而在金属市场方面，他们成立“钢材剪切加工配送中心”，按客户要求将钢材剪切加工成各种型材，直接送到建筑工地或工厂，改变了过去物资企业单纯销售而不搞加工服务的方式，满足客户对各类产品的需要。庄耀欣慰地告诉记者，正是大型专业市场的建立，增加了集团获利能力。他说，在正常情况下，产品好销，可以大进大出，快速赚钱；货物不好销时，可以赚取厂家货物的占场费用。同时，由于价格的差价空间小，很多经营者无利可图，但由于市场形成的物流、配送、切割等服务，使公司赚到了另一块的钱。

    庄耀说，钢材市场千变万化，价格经常波动，一方面我们的规模大，任何市场的变化，我们都可以从每天的成交量分析出来，这时就可以快速决策放货或慢出，以获取较高的利润；另一方面，在价格不合适或赚钱少时，我们不赚差价也可以卖，因为我们在剪切加工、配送等其它环节还有钱赚，而其它没有这样规模市场的企业就没有钱可赚了。他说，集团的专业市场在商品销售没有直接利润时，就靠服务赚钱，如果要是直接贸易，没有市场依托，就没钱可赚。

    珍视金字招牌  打造流通品牌

    广东物资集团在经营中十分珍视自己的“金字招牌”。多年来注意品牌的建立，无论是厂商或是消费者或是银行，他们八年来没有伤害过任何一方。正是对客户、对银行的诚信，树立了广东物资集团良好的品牌形象，吸引了大批上下游客户的合作，赢得了消费者的信任。

    广东汽车市场副总经理姚辉平向记者讲述了不久前发生的一件小事：一个客户买一辆价值30多万的进口小汽车，他比较了另一个销售商的价格后，觉得广东汽车市场的服务虽好，但价格要高出别人3000多元。他了解到，另一家销售商之所以价格低的秘诀是可以不按足额给这部车报税。他希望广东汽车市场也能采取这样方式。但广东汽车市场销售人员说：我们不能这样做。因为，这意味着，你买了车后，随时有被查到罚款的可能，我们要对你负责到底。最后，这位客户才恍然大悟。

    广东物资集团多年来在经营中以诚信为本，使其信誉越来越高。据了解，一些汽车修理行业经常有以翻新旧部件或非正厂产品坑害顾客的行为，而姚辉平说，在广东汽车市场，没有人敢冒险这样做。广东汽车市场从1997年起连续九年获得广东省工商局授予的“守合同重信用企业”称号。

    由于广东物资集团的人气旺和网络齐全、流转速度快，许多厂家对集团的信誉充满信心，主动请他们出任产品的区域代理，集团先后成为鞍钢、宝钢等全国十多个大型冶金企业的总代理或经销商，与唐钢合作开办了全国首家钢材专卖场。汽车市场拥有进口和国产十几个品牌的总代理，汽车专卖品牌已拥有别克、帕萨特、奥迪A6、捷达、金杯海狮、美国通用、德国大众等名优品牌。

    由于集团专业市场购销量大，信誉良好，深圳发展银行、招商银行、交通银行等在集团广州黄埔吉山、鱼珠和广州北郊江村仓库开展仓单质押业务。货主把货物存放在市场指定仓库内，就可以获得多家银行提供的融资服务。近几年来，集团承兑汇票周转量累计达200多亿元。

    “现代物流业被称为21世纪‘第三利润’源泉。”目前，广东物资集团正以资本和品牌为纽带全面整合资源，构建钢材、汽车、木材三大物流平台，形成“三位一体”的第三方物流经营格局，打造中国物资流通服务业的世界品牌。