京冀14家公路客运骨干企业日前组成“联合体”，希望以北京为中心，带动河北及周边省市客运业发展，打造覆盖华北地区、影响全国的道路旅客运输名牌。

　　7月8日，来自北京长途客运公司、河北省高速公路客运公司、河北张家口交运集团、河北保定交运集团和北京高客长途客运公司等京冀14家公路客运骨干企业在京共同向外界透露：北京长途客运法人联合体已经完成各项前期工作，将按照法律程序注册登记，经政府有关部门批准后正式成立投入运营。

　　 顺应经济区域化发展形势

　　一位从事公路客运工作30多年的老交通感慨说，北京长途客运法人联合体的组建，终于使他看到了中国公路客运的“航母”，实现了自己也是行业多年来的理想和愿望。

　　与会的业界人士说，区域经济一体化已成为当今世界和中国经济发展的潮流，而正是北京及周边地区经济发展和公路客运发展的需要，才成就了京冀长途客运领军企业的大联合。

　　从经济发展来看，不仅北京已经进入国际化大都市的行列，而且区域性的经济发展也已达到相当高的程度，形成一个环京冀的大北京经济圈。就公路客运行业自身来说，近年来由于其在场站及车辆等服务设施和装备水平不断提高，整体服务质量不断改善，大大提高了对旅客的吸引力。

　　从市场范围来看，北京的长途客运市场不能单纯以北京客运市场和外省市客运市场来划分。作为中心城市，北京的整体性客运市场亟需一个协调性更好、动作更迅速、反应更敏捷的客运团体，一个高效的客运组织。

　　当前，北京及周边公路客运的发展形势及华北地区公路客运市场的需求，市场的发展和竞争，都要求企业必须走相互协调、业务合作、共同发展的道路，只有打破企业间的地域壁垒，才能以品牌策略创建华北地区“第一品牌”，这也是新形势下公路客运企业迅速发展的最佳途径。而也只有在此基础上进一步加强密切协作，联合体才能真正实现在华北地区的强强联合，发展为一个强大的集团企业，才能共同携手，为打造“大北京经济圈”的中长途客运“龙头”地位创造条件。

　　 两次峰会实现大步跨越

　　2004年年初，北京长途客运公司面临进一步发展的紧迫形势，提出组建京冀长途客运法人联合体的构想，并很快得到河北省张家口交运集团、保定交运集团和北京高客长途客运公司的积极响应，决定实施强强联合，共同发起组建北京长途客运联合体，使企业在现有客运市场中实现最迅速的发展。大家认为，就当前北京与周边地区公路客运发展的形势和华北地区市场需求来看，联合体的成立不仅将为北京周边客运市场注入活力，同时将为企业增强巨大的市场竞争力。

　　5月28日，联合体首次峰会在京举行，14个成员的老总一致通过了联合体的宗旨：资本结盟，资产自营，优势互补，信息互通，资源共享，共同发展；性质：以业务为纽带，以行业规范为标准，以团结自律为准则，以共同发展为目标，实行强强联合，共同开发占领公路长途客运市场；目标：以规范的管理、优质的服务、统一的标准、一流的设施、务实的态度、诚信的形象创建公路客运“第一品牌”。

　　6月24日，联合体举行第二次峰会，进一步明确了联合体的发展目标：从初步以业务为纽带，实行行业自律，创品牌，到将来走向以资产为纽带，构建“大北京”、环渤海经济圈的大型企业集团。在这个思想指导下，各成员根据京、冀的经济和市场发展现实，充分发挥全体成员优势，通过现代化的管理手段提高服务质量，获取最佳社会效益，达到双赢。

　　由此，北京长途客运法人联合体完成了从构想到以资本结盟、以业务为纽带跨区域发展的全新运营模式的实质性跨越。

　　 距“灰狗”“阿尔萨”还有多远

　　“灰狗”是美国上世纪70年代发展起来的公路客运企业集团，在美国市场占有率最高，面最广。这个企业在运营上面向各州实行全国联网，为旅客提供全方位、全程服务。只要旅客提供一张行程表，“灰狗”就会为其设计乘车、换乘路线，安排最佳乘车时间，通过全程优质服务使旅客按时、安全抵达目的地。在美国，公路客运已经成为各种客运方式对铁路冲击最大的行业。从公路客运到延伸服务，“灰狗”的竞争力不仅在美国独占鳌头，而且业务扩展到欧洲和亚洲。

　　西班牙的“阿尔萨”，对司、售人员不下经济指标，只要求安全、正点，提供最佳服务。而对运营、管理、效益等经济指标，只下给业务部门和线路开通部门，要求这些部门对所开线路的经营环境、客源等进行科学的调查、分析和预测，并对最终经济效益负责。“阿尔萨”的成功，是在管理理念上体现企业经营者的思维模式，关键是把长途客运的每一个关键问题，融入管理工作的每一个环节。

　　毋庸置疑，北京长途客运法人联合体是看准了“灰狗”、“阿尔萨”的发展道路。首先是实现了跨区域，这就有了立足京冀，开拓华北，面向全国联网经营的前提；其二是有了40多个亿的“结盟”总资产、13000多台车，这就有了目前全国公路客运最大的规模；其三，确定实行标识、车身图案、着装、服务用语、服务标准“五统一”，这就有了面向社会的品牌效应。

　　但不论是从外部环境，还是从内部机制和管理、服务理念等方面来说，“联合体”距“灰狗”、“阿尔萨”还有相当长，甚至是艰苦的历程。

　　从外部环境来讲，“联合体”的问世，尽管得到了各级主管部门的支持，但同时又要看到，历史上形成的地方保护主义及客运市场需要规范、整顿的地方还一定程度地存在着，这个问题的进一步解决，并非是一朝一夕所能做到的。

　　从内部机制来看，“联合体”所确定的从“以业务为纽带”走向“以资产为纽带”，成为一个名副其实的大型公路长途客运企业集团，同样涉及相关政策的调整和方方面面的利益。

　　在内部管理上，还存在单车承包、挂靠经营等落后的管理方式。要实现企业现代化的专业分工、科学管理，从理念到方法上都必须有一个脱胎换骨的改变。

　　“联合体”的14个骨干客运企业认为，“联合体”是跨地区发展模式的创新，是他们共同实现跨越式发展的机遇，他们将以最快的速度做大做强，为我国公路长途客运跨区域发展，为“大北京经济圈”的腾飞共铸辉煌。　　　　　　　　　　（）