在新零售趋势下，区域性的零售型企业如何制定仓储物流战略，如何制定仓储、网络、配送各模块的规划方案，以推动企业升级转型。案例背景企业类型：区域型企业，主要销售业务集中在西南区域，同时向全国扩张销售渠道：以线下门店为主，同时拓展线上销售渠道门店运营方式：以自营门店为主，部分为加盟门店仓储物流运作场景：全国供应商送货至区域配送中心，再由配送中心配送至各个门店。市内门店由自营车辆配送，外埠门店由三方车辆配送，同时自营车辆负责市内各门店之间调拨转运。

　　物流仓储战略规划需求：

　　1.新零售下的物流要求随着企业从传统线下零售模式向多渠道新零售模式转变，带来需求特征的变化，主要体现在：原有的以产品为中心大众化服务向个性化、定制化服务转变;原有的规模化经济型运输向小批量、高时效型转变;原有的线下单一渠道向线上线下全渠道转变。由需求特征变化进而带来新的物流需求。

　　2.仓储物流战略规划模块为满足新零售趋势下线上门店和线上订单的配送要求，企业提出对仓储物流进行总体战略规划，以满足企业未来几年内销售额50亿的增长目标。根据企业现状仓储物流战略规划分为网络规划、仓储配送中心规划和配送规划三个板块。网络规划主要是确定是否采用多仓配送，以及配送中心选址和库存策略;配送规划在结合仓库选址的前提下，进行配送模式和车辆调度、路径规划;仓储配送中心规划主要是在现有仓库运营基础上，如何提升产能和时效，以及新仓的运作模式。

　　仓储战略规划内容：

　　1.网络布局规划目前仓储物流网络仅1个配送中心，供应商集中运输至配送中心后，再由企业调度配送至市内、市外各门店。随门店数量和业务量增长，此种模式存在的问题也越来越明显，主要体现在：仓储生产能力不足，且提升空间小;距离较远门店配送时效无法满足;配送成本高。网络布局规划主要解决是否采用分仓覆盖门店配送，控制配送成本的前提下保证配送时效。

　　在此情况下，通过分析门店和订单分布特征，初步按照城市中轴线划分对比各区域业务量，再按业务量分布初步判断分为2个仓库覆盖分别配送。最后结合具体指标，分析外部政策、环境、交通等非量化条件和配送准时性、服务覆盖率、运营成本等可量化条件综合影响下选择分仓配送的网络体系。

　　2.仓储规划构建仓储运作指标体系，通过与行业指标对比反映仓储配送中心运营操作存在的问题和瓶颈。根据对比分析，此项目中仓储配送中心存在的瓶颈主要在存储和分拣环节：仓储环节：目前为搁板货架和地堆存储，仓库利用率低且库存容量小;分拣环节：人工拣选，人工搬运，且拣选流程复杂，拣选动线交叉，搬运距离长，造成订单产能较小。针对此情况，仓储规划的方向选择以在现有面积提高库存量和提高分拣效率为主，同时考虑配送中心整体的组织架构和信息化系统功能优化。通过提升库存量和订单生产能力，提升配送中心整体的门店覆盖能力和订单生产产能。

　　3.配送规划由于企业配送业务类型较多，有市内门店自营车辆配送、市外门店三方配送、快递配送、市内门店之间自营车辆调拨转运，且目前无运输管理系统，造成在途订单无法管控，自营车辆调度效率低，自营车辆有效使用率不高等问题。结合网络规划的分仓选址方案，以提高市内配送自营车辆的协同性为主要规划方向。通过重心法，找出不同区域内门店位置与订单量的重心，然后根据门店订单量进行车辆配载，最后针对不同车辆以门店距离配送中心的远近为原则采取一点对多点的循环配送，退返商品按逆向顺序进行回收作业。

　　实施建议在企业仓储物流整体方案基础上，为保证项目的有效落地制定分阶段性的实施计划，方案实施计划先从简单部分，且投入较少部分入手，再到投入较高的基础设施建设内容。在此方案中，优化仓储和运输的业务流程、优化组织架构为第一阶段实施内容，这样在较少投入下可保证项目落地，且为后续的实施内容做好铺垫。第二阶段实施内容为在现有配送中心内投入小型的自动化设备，包括仓储和分拣搬运自动化，提高现阶段的生产能力，同时为新仓投入大型自动化设备积累运作经验。第三阶段为新仓建设，按照运营数字化、设备自动化、管理标准化等高要求新建，为企业树立良好品牌形象。