“一节G60型槽车装载油品52吨，发往云南读书铺的运费为1.618万元，发往陕西汉中的运费为4843元，相差1万多元。不掌握这些基础数据，就没办法开展物流优化。”12月4日，西北销售陕西分公司业务科科长冀晓虹给记者算了一笔账。

　　作为连接炼厂和市场的桥梁纽带，西北销售公司承担着13个炼化企业和19个省区销售公司的产销衔接、物流组织和资源配置等工作，被誉为“产销金桥”。

　　今年年初以来，市场成品油需求旺盛，发运量大，加上铁路运价上涨和公路运费改由西北销售承担，企业实现运费控制的任务变得更难了。

　　在西北销售物流调度指挥大厅记者看到，大屏幕上显示的公司配置范围内的各条管道分输点、铁路运输发货点和到站点、公路运输发货点和水运站点等物流组织关键点多达500个。如何在如此大的范围内组织好物流运输，西北销售月度会商机制发挥了较好作用。

　　月度会商机制，即西北销售每月召开业务座谈会，围绕西部地区整体物流运行和资源配置等，组织相关单位共同讨论应对策略，按照大物流概念，统筹西部地区管道、铁路、公路和水运等运输方式，以保障供应为目标，以经济半径为参考，整体上形成一个运行方案。

　　西北销售陕西分公司专门成立自备车维修班，对装车做详细的“体检”，对属于临修范围的项目进行现场处置。“如果把罐车起票到车辆段修理，单趟运费就超过1000元，而现场处置只需材料费用。”一位维修工介绍。

　　通过物流优化，今年前11个月，西北销售年度调配优化车辆4000车次，铁路平均运距790公里，较2006年缩短410公里，公路配送平均运距218公里，较合理配送半径缩短82公里。