“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者正是晏平以及他的管理团队。

    玉柴的成功不是天上掉下来的，亦不是偶然事件，而是晏平作为企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业三年再造、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。

    “玉柴集团脱胎换骨为新玉柴，原因方方面面。但是，企业大到一定程度，核心竞争力便体现在企业文化上。而企业文化很大程度取决于企业领导者。毫不客气地说，玉柴今天的生机就是晏平带来的”。2008年8月19日上午，广西玉柴集团有限公司总经理古堂生博士满怀激情地说。

    据古介绍，2005年，时值我国汽车市场严重下滑，内燃机生产企业普遍出现负增长。当年5月20日，晏平来到玉柴。玉柴不仅没有重蹈我国国有企业领导新老交接常常出现动荡的现象，反而一年上一个新台阶，发展势不可挡：2005年销售收入120亿元，柴油机产销量26万台；2006年销售收入140亿元，柴油机产销量36万台；2007年销售收入180亿元，柴油机产销量50万台；2008年预计产值超过230亿元，柴油机产销量超过60万台。

    “两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者就是晏平。其人现已跻身我国机械制造行业的领袖行列。

    经过中国改革网记者挖掘式采访，正应了“成功背后是苦难付出”的真理民谚。玉柴的成功不是天上掉下来的，不是晏平侥幸获得，而是晏平三年企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。

    管理创新：三年再造一个新玉柴

    2008年8月19日下午4点，中国改革网记者走进广西玉柴机器股份有限公司总经理李天生的办公室。

    李开门见山。2005年以前的玉柴发展也不错。但是，二十年的高速增长，“玉柴内部有点自满情绪，有点疲倦心态。玉柴经营沉闷，缺乏活力。这时玉柴需要撒一些兴奋剂在上面。”李认为，“企业这时换新的领导人是最合适的时机”。

    面对记者“玉柴为什么提出三年再造一个新玉柴？不再造不也是挺好的吗？”的提问李天生认为，玉柴再造，一是上面提及的企业内在要求。二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快，机械业发展也比较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时，国内竞争对手迅速成长，比过去强大了。而且，这些企业一致地研究玉柴，针对玉柴采取竞争对策。竞争对手以潍柴为例，过去几年在资本市场上长袖善舞，发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴显然慢了节拍。此时，玉柴的发展压力大了。三是顺应国家的政策法规。党的十七大与今年两会都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业，作为民族工业代表，应继续做好带头作用。现在理性化的用户会考虑到玉柴怎么尽社会责任。

    2005年5月20日，晏平一到玉柴就做调研分析，之后提出“新玉柴，新思维，新发展”的总要求。

    2006年1月，刚来玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一个新玉柴”。玉柴再造是2005年底定下蓝本，2006、2007、2008三年实现。

    李幽默地说，玉柴再造的内涵，媒体理解得更好一些，政府的理解就是经营规模。其实，企业规模只是形式，玉柴再造的内涵在于增强企业核心竞争力。

    玉柴再造的具体体现为：企业的经营理念。玉柴以前的核心理念是：“人为本，争第一，零起点”。晏平经过深入调查，提出玉柴的新理念：“绿色发展，和谐共赢”。

    李解释说，晏平的改革意味着，从范围上，原来玉柴的理念侧重内部。新理念的范围完全跳出了玉柴本身。玉柴的经营原则发生了很大化。晏平指出，“搞好企业，不仅仅是为企业、员工、股东，还要考虑社会效益，考虑国家需要，考虑公众需要”。晏平强调，“玉柴集团所有的产品一定要对整个环境都环保，把全社会的环保事业当作玉柴的责任、利益。玉柴新的经营理念要让供应方、间接用户、直接用户、社会效益等共赢”。

    李天生着重指出，玉柴新的核心竞争力更加理智，层面更高，内涵更丰富。晏平提出和谐理念，玉柴集团内部通过理解、挖掘理念内涵，强化职工团队的工作责任心，激发玉柴员工的工作热情。

    李天生似乎怕记者忘了，多次强调，“晏平是玉柴再造的总设计师”。

    那么，玉柴如何再造的呢？

    晏平指出，务虚、务实工作同时做。务虚是提出理念，通过宣传、学习、研讨、挖掘，然后领会、应用。同时，自2005年以来，三年间不断跟进一些更加明确的提法。比如，今年初，晏平又提出“卓越品质、国际玉柴”的概念，进一步明确了玉柴发展方向：最终建成国际化的跨国企业集团。

    务实方面玉柴有几大动作：第一，产业结构调整。从集团来讲，对过去比较杂乱的产业做了整合、归类，组成柴油机、工程机械、专用汽车、润滑油、汽车零部件、物流机电六大板块。而对各板块下属企业坚持有所为有所不为的原则。有所为就是加大力度培植、扶植能够在市场前三位位置、技术先进的产业。有所不为指的是，玉柴下面的子公司未来做不到行业前三强的，全部清掉。玉柴的目标就是要做行业前三甲的产业，这是战略并购的基本思路。玉柴最近投资一亿元收购国内液压阀最大企业浙江林海海宏集团。该集团液压阀占中国市场的70%，基本处于垄断。

    第二，强化目标责任制。集团里面有几十家子公司，推行目标责任制管理，对各级公司的经营班子，每年定下经营目标，明确奖罚。晏平来到的三年，玉柴集团每个子公司都能大幅度超额完成任务。所以玉柴近三年每年增加几十个亿的产值。2006年比2005年增加20亿，2007年比2006年增加了40个亿，2008年保守估计会比2007年增加四五十亿。

    第三，集团内部整合。晏平将玉柴集团管理机构组建为五个中心：一是投融资中心。不再将集团定位为费用中心，行政中心；二是战略中心。整个玉柴集团的产业发展战略、规划，完全统一在集团里，打破以前集团与子公司互不往来局面；三是人力资源中心。玉林地方偏僻，要控制人才，储备人才；四是财务中心。企业规模做到一定程度，利润管理的部门就是财务中心。玉柴以前是抓财务预算和成本控制，现在则实行全面预算。全面预算管理包括财务预算和业务预算两部分。业务预算使所有岗位都有成本责任，大家分担责任，一起来实现目标；五是审计中心。企业规模不断扩大，子公司越来越多，做到管理规范要靠审计部门。2007年7月份，玉柴集团五大中心已经建立起来。

    晏平的企业理念、经营理念玉柴员工都已理解、吸收，正逐渐发挥作用。现在外界对玉柴有新的认识，觉得玉柴比较大气，比较有责任感，比较讲诚信。李天生认为，“这就是一种宣传，对玉柴的潜在用户、潜在市场会有作用”。

    玉柴再造的结果是，现在玉柴与三年前比，真正脱胎换骨为“新玉柴”。玉柴内部员工焕发出一种新的面貌，玉柴现在的制度完全进入了良性循环。同时，玉柴的经营环境日益改善，用户群日益扩大，市场占有面日益拓宽。

    玉柴的再造有何特色呢？李天生认为，与很多国有企业不同的是，玉柴“三年再造一个新玉柴”进行的低调而富有成效，波澜不惊。“玉柴再造看起来确实比较顺。实际是，晏平时机抓得及时，方向正确，方法对头”。

    为什么？因为换帅，玉柴员工自然会有观望、疑问、信心的问题。晏平来到玉柴及时抓了几个稳定：科技队伍的稳定、营销队伍的稳定、管理团队的稳定、员工队伍的稳定等等。晏平亲自对技术骨干家访、求意见，经常到下面企业调研，征求意见，搜集信息。

    李天生说，“对于晏总领导的企业再造，我非常满意。因为我确实很有感受。这完全超出我的预料。当时我觉得增加产值一倍是有可能的，但是我没有想到用这么少的投资，速度发展的这么快，效果这么好，这么顺。我觉得玉柴再造，晏总最关键。虽然他大会小会对内对外都宣传团队发挥的作用的，其实团队发挥作用的关键还是晏总这个帅。帅不好，将全乱。”

    技术再造：体制创新的工程研究院

    我国柴油机电控方面的权威专家素有“北欧阳(清华大学教授欧阳明高)南卓斌”的说法。8月19日上午，本刊记者便坐在了广西玉柴机器股份有限公司董事长高级技术顾问、玉柴工程研究院院长卓斌的对面。作为玉柴的技术首脑，卓斌教授详细介绍了晏平来到玉柴后的技术再造历程。

    卓斌教授认为，在中国，移动式动力现在还找不出取代柴油机的设备。目前中国商用汽车年产300万辆，我国柴油机的市场容量至少也是300万台。柴油机存在排放过高问题，受排污法规的限制，柴油机排放技术一代一代地更新，这给企业、用户都带来困难。另外，原材料疯狂涨价对柴油机行业带来的成本影响也非常严重。

    玉柴以及我国整个柴油机行业企业都十分重视以上问题。玉柴的做法是：第一，排放标准一定要超前达到国家要求。玉柴是独立发动机生产企业，不属于任何汽车集团。如果玉柴柴油机在技术上不超前的就没人用了。

    玉柴如何做到技术超前？第一，玉柴必须在国家颁布正式的《排放法规》强制执行之前就已准备好排放技术。甚至在《排放法规》出台之前小批量生产去验证这个技术。当国家《排放法规》出台，玉柴已有成熟的产品批量投产。而国内其它厂家要么刚推出，要么产品还要经过市场考验。

    第二，提高发动机品质。2005年晏平来到玉柴后，玉柴集团上上下下越来越重视发动机的品质问题。发动机品质体现在：一是产品的一致性要非常好，每一台发动机寿命都差不多；二是燃油经济性特别好。用户用柴油机整车必然要考虑燃油的经济性。而做到发动机品质好，玉柴必须把质量搞好把生产管好。

    针对提高发动机品质，这几年玉柴做了很多创新性的工作：首先是从原来的质量整改到完成质量的升级。质量整改就是发动机那个地方出了问题就在那里去改。质量升级则是从技术设计上，从零部件实验上等源头工作做起。外国柴油机在市场上整改很少，因为在企业里面的设计已经很成熟；然后是玉柴在领先技术的应用上越来越多。比如，玉柴的四气门缸门自动技术在国内同行业率先使用。

    第三，玉柴现在特别强调自主知识产权的创新。卓斌教授说，玉柴正在做几件原始创新产品的小试和最后批量生产投放的过程中。如果玉柴完成上面几项产品创新，就标志着玉柴开始迈向原始创新。所谓原始创新，就是拥有自主知识产权的创新。

    　　卓斌教授认为，在发动机品质方面，玉柴是跳跃式的提升，做到了国内领先；在排放方面玉柴更是走在国内同行企业前面。这两项领先奠定了玉柴在我国发动机行业的地位。

    比如，现在国内柴油机企业也在推出欧3、欧4排放标准的柴油机，但比玉柴推出得晚。玉柴2001年就开始推出这款产品。到今年国家强推出时，玉柴已批量生产了。

    那么，玉柴做到技术领先的秘密何在呢？

    卓斌介绍说，技术领先关键是怎样调动科技人员的积极性。晏平的做法是：集团给更多的资源支持研发，成立玉柴工程研究院。

    卓斌教授认为，玉柴的工程研究院十分独特。从整车来说，我国已经有了好几个工程研究院，从行业来说，上海柴油机厂也成立了工程研究院。“我认为玉柴工程研究院搭建平台的战略意图明确。晏平的想法是，研究院要给专家团队一个研究氛围，提供一个发展的平台，建立一种激励机制。工程研究院如果没有新的理念注入进去就会跟原来的技术中心没有什么区别。玉柴从成立工程研究院那天起，就给研究人员一种宽松的、张扬个性的氛围。这是别的企业研究院所没有的。”

    玉柴集团对研究院的具体支持政策包括，在分配体制上给予工程研究院每年增加10%的薪酬，工程研究院建立自己的分配体制。晏平多次强调，“让真抓实干的人突显出来。”这样，每个研究人员的工作目标是公开的，研究人员拿到多少薪酬由贡献决定。

    另外，鼓励工程研究人员孵化产业。工程研究院专家自主创新的产品，在行业里面大家认为有前途，玉柴集团便支持孵化成产品，孵化为企业。这种企业，研究人员享有股份。这种体制的结果是，玉柴工程研究院的蛋糕越做越大，集团的科研生机勃勃。

    玉柴工程研究院成立以后，第一提高了自主创新能力。今年年底玉柴的发动机电动控制器就会研制出来。这个产品以前一直是国外企业垄断。这个产品搞成功的知识产权完全属于玉柴。卓斌教授笑着说：“整个中国的工业界谁搞出这个东西谁就可能拿大奖”。

    第二，完善了产品开发流程。国外企业非常重视开发流程，玉柴成立工程研究院以后迅速引进了开发流程。因为有开发流程，企业才知道如何安排资源，如何保证质量。正是因为开发流程的建立，玉柴新机型这两年推出的速度大大加快。原来玉柴开发一个新机型，大概是三十六个月，现在大概能提前六个月。卓斌还透露，玉柴研究院最大的成效应该体现在今年年底，或者是明年年初，玉柴的升级版发动机到时就会面世。所谓玉柴升级版发动机，就是玉柴现在所积累的对发动机品质提高的技术，到一段时间，就会集成应用到一个新的升级版发动机。玉柴的目的是，希望升级版发动机可以跟国外机器在品质上去竞争。而现在，国产发动机是靠价格与国外产品竞争。

    卓斌教授说，通过晏平几年的努力，玉柴工程研究院作为玉柴的研发机构发展很快，现在拥有科研人员360人，其中博士18人，硕士56人，高级工程师28人，享受国务院特殊津贴专家3人，具有跨国企业背景和丰富的实践经验。拥有国家级技术中心和博士后科研工作站，其实验室是行业首家通过认定的“国家认可实验室”，是行业规模最大、设施最完善、技术最先进的实验室之一。

    玉柴工程研究院以其雄厚的研发实力，以依托单位身份获得“863”国家高科技前沿研究课题3项(重型商用车柴油机开发课题、重型商用车CNG发动机产品开发、轿车用柴油发动机开发课题)，2007年新一代柴油发动机创新设计集成系统开发与实施项目(YCEDP)项目获得国家发改委、科技部高度关注并支持，确立了玉柴在国内重型车用发动机和轿车用柴油发动机开发的技术主导地位，对提高玉柴自主创新能力具有十分重大的意义。

    产权再造：国企改革“玉柴模式”

    “我们坚信，玉柴所处领域不涉及国家经济命脉，而且竞争异常惨烈。保持玉柴核心竞争力，保证玉柴竞争活力，玉柴的国有体制必须要改。但是玉柴不能按照过去的套路去改”，2008年8月19日上午，被晏平称为“资本市场专家”的广西玉柴集团有限公司总经理古堂生博士对中国改革网记者表示。

    古认为，有了好的机制和好的企业文化，企业就不愁发展不起来。至于产权改革，只是企业发展的工具、形式或者手段。”

    古介绍说，二十一世纪初，玉柴就努力追求改制，跟政府做了很多对接。当时改制的思路，把玉柴的国有身份置换掉，实现民营化，或者外资化。

    “从大的层面上，玉林市政府一直积极支持玉柴改制，核心问题是怎么改”。玉林市国资委主任傅国海对本刊记者表示，“玉柴跟一般国企不一样，它在玉林市经济中占据举足轻重的地位。玉柴产值占玉林市工业总量的三分之二，税收占60%。玉林市公务员一块钱的工资有六毛钱是靠玉柴缴税。从政府的角度，玉柴改制不能有任何闪失，所以政府显得格外慎重”。

    古认为，2005年之前玉柴递交给政府的改制方案从专业角度看，首先，没有体现国有资产的保值增值，没卖个好价，政府领导担不起责任；第二，过去的玉柴改制方案，基本围绕着MBO做。而MBO式改制当时出了很多问题。还有一点，玉林市另一大型企业——玉林制药改制以后发展基本停滞不前。玉林制药的改制给政府很大教训。政府觉得，企业变成非国有不一定就能发展。而事实上，玉林市政府领导人很清楚改制对玉柴有好处。“可是，政府的管理者又一直没有找到一个改制的方式，或者方法”。

    在晏平带领下，玉柴新的改制思路就围绕着上述四个核心去做：第一，玉柴改制后要留在玉林市；第二，玉柴改制方案本身就要体现促进玉柴的发展；第三，玉柴改制要平稳进行，不要出乱子；第四，玉柴改制要做到政府的收益最大化，做到政府领导没有任何责任。

    改制核心明晰后，工作并不好做。这是因为：过去玉柴在政府层面推动改制拖得时间比较长，给政府层面留下一定阴影。政府有点怕玉柴提改制的事，玉柴改制变得敏感起来。

    但是，晏平行动了。他从2007年开始就在大会小会上讲玉柴一定改制，把玉柴一定要改制的声音、观念传达给玉林市领导：第一，玉柴改制、改革的方向是对的。充分竞争的机械制造领域，一定要把国有业体制转过来；第二，玉柴的改制会带来比较大的增值收益；第三，玉柴改制的主导权在政府。晏平多次强调，玉柴改制，政府是主角，玉柴是配角。玉柴现在是希望政府为了做大做强玉柴能够尽快启动改制工作。

    另外，从2007年年初开始，晏平大量接触国内外可能对玉柴将来发展有帮助的制造类大企业，以及专业金融投资机构。在广泛接触潜在合作伙伴的过程中得出玉柴的估值，得出潜在合作伙伴能接受玉柴以什么方式改制。而这一切，正是晏平向政府汇报的内容。

    正是晏平纵横捭阖式的行动，使得玉柴的改制加速度前行。目前，玉柴改制已到了政府与投资方预期对接的阶段。古堂生明确对本刊记者表示，“玉柴改制争取在2009年年底以前完成”。

    但是，现在玉林市政府犹豫的是要100%退出，还是保留一点股份？政府还是有点想不开。古堂生说，“客观地讲，玉柴集团希望政府完全退出”。他认为，玉柴改制有以下几点好处：第一，企业有了灵活的机制，有新的资金注入，能够保证企业的长远发展；第二，改制有足够的资金保障员工的安置；第三、按照新玉柴的作价，除了解决好员工问题，还会结余十亿二十亿的资金留给政府用于发展玉林市的经济。这是一个一举多得的举动；第四，玉柴改制实行招拍挂，做到企业价值最大化，又不存在MBO问题。政府不存在法律风险，不存在政治风险。”

    针对玉柴的产权改革，2008年8月20日上午，广西玉林市国资委主任傅国海对本刊记者表示，“现在政府还没有最后决定怎么改。今后玉柴的改革，我认为还是要以建立起现代企业制度的方向来推进完善法人治理结构，让玉柴成为市场主体的地位更加地明确一点。在这个大方向上面再说国有股保留不保留，或者保留多少。政府持这个态度，我们国资委也在积极推动。”