一、精益集团企业战略──技术创新谋发展
广州精益初创于1988年，作为近几年崛起的民营企业，在短短几年间在客车空调领域创出了“精益”这一知名品牌，其成功的秘诀就是紧紧把握住了产业的核心──技术创新。
企业的资源是有限的，如何使用有限的资源来形成企业独特的、具有相对或绝对优势的战略核心能力，精益集团在其经营的领域中找到了关键所在──就是技术创新。并且，在竞争中已逐渐形成了技术优势，不断推出符合时代潮流的、具有高技术含量的新产品，各种产品在其相关市场上的市场占有率逐年上升，企业总销售额大幅增长，显示出强大的后劲。
“精益”作为一个以“技术领先”为发展战略的企业集团，一直注重对技术创新的投入并且着力加强企业的技术创新能力，一直将建立同精益集团事业发展要求相适应的技术创新体系作为建立和完善现代企业制度的重要内容。经过几年的努力与探索，精益集团已在内部建立起一个高效有序的技术创新体系，从而为企业持续的技术创新活动提供了组织保障。
精益集团所拥有的技术创新能力之所以能够不断得到加强并形成在所处行业中的相对优势，其主要原因有两个方面。
（一）精益集团走的是以“技术领先”的发展道路，集团的资源一直优先投入在技术创新方面,投入的数量上和质量上都优于国内的平均水平。自2004年～2008年，共投入4000万元的研发费，年均研究费率为2%，大大高于国内企业的平均数。而且，精益集团依靠高水平的技术创新能力，已经形成了技术创新投入与产出的良性循环。
（二）精益集团拥有一个具有良好运行机制的技术创新组织系统—即以精益集团技术中心为核心的技术创新体系。它是技术创新能力得以向现实生产力转化、向市场价值转化的关键所在。
精益集团这几年探索出来的技术创新方面的经验，“只有掌握了技术创新的主动权，才能在开放的大市场取得厚利” ,而要掌握“技术创新的主动权”，则必须具备一个能够使技术创新活动有效运作的技术创新体系。
二、精益集团技术创新体系的载体：集团技术中心
精益集团技术中心正式成立于2004年。自技术中心创建以来，精益集团先后投入了3000万元的技改费和1000万元的研发费，使中心的硬件与软件均得到迅猛的改进和提高。
技术中心设有技术委员会﹑标准化委员会和专家顾问委员会,9个专业开发部，1个技术成果应用支持部,1个试验测试中心,1个文控中心。从事短期、中期和长期（5－10年）新技术、新产品的研究和开发。
中心通过多方面的努力造就了一支高素质的科研开发队伍，专职从事技术研发、标准研究、测验检验的技术人员有60余人。其中享受国务院特殊津贴的专家1人，高级工程师17人（大都是行业知名专家和来自原同行企业的科技骨干，其中聘请博导3人，教授级高工2人），工程师和技师25人。在整个研发队伍中，35岁以下的人员占65%，50岁以上的人员占16%，形成了专业配置基本合理，人员结构分布较合理，是国内同行业中最为齐备的科技人员队伍。
中心已拥有70余台开发用微机，完善的网络系统和服务器等硬件设施;拥有PDM设计开发管理平台,各类专业设计软件;还拥有国内车用制冷同行业内最完备的性能测试装置,及可靠性实验等各种先进设施。
自技术中心成立之日起,就明确了其使命:依托企业﹑服务企业的宗旨. 技术中心确定了与集团产业发展规划相适应的三大研究发展方向：
(一) 车用空调运输制冷技术及产品
1、车用空调：（1）各类汽车用空调；（2）特种用途的车用空调 2、车辆冷藏运输用制冷机组
(二) 车用运输制冷产品的核心零部件
1、车用压缩机 2、换热器 3、风机、微电机、电磁离合器 4、控制技术及智能化控制产品
(三) 车用零部件
1、缓速器 2、集中润滑 3、复合材料构件
经过几年的建设，精益集团形成了以技术创新能力为特征的核心竞争能力，而其技术创新能力的载体正是──技术中心。
三、精益集团对技术中心的政策护航
为了增强技术中心的活力,形成合理有效的研究开发体系，精益集团制定了一系列支持政策：
1、每年根据企业发展的需要确定项目课题和管理方式，并根据持续课题和新开课题研究所需投入的费用要求，由各子公司﹑事业部和精益集团拨付款项，保证开发费用的支出。
2、技术中心是集团下属二级企业实体，赋予其技术经营权，各子公司﹑事业部委托技术中心开发技术和产品，然后按课题成果支付开发费用，在集团内部形成一个按市场规律运作的模拟技术市场。
3、技术中心是集团产业与产品的孵化器。集团每涉足一个新产业，均先在技术中心成立产业项目研究组，待技术、人才成熟后，再裂变为新公司或事业部。如制冷空调事业部﹑压缩机事业部﹑缓速器事业部﹑电器公司等都是由技术中心下属的一个研究项目逐步衍变派生出来的。这种“孵化”模式，使裂变出来的企业走向市场后能很快进入角色，迅速发展壮大。
4、使技术中心作为集团的“特区”，努力营造有利于技术创新和技术人才成长的良好环境。在精益集团，“人才是第一资本”已成为一种共识。技术中心人员的平均收入是集团平均收入的3倍左右。在技术中心工作的高级科研带头人可享受三室一厅的住房，10万元的入门年薪，项目提成比例提成以及提供充分的各类技术交流与访问机会等优惠政策。
以上举措的实施，使精益集团技术中心的人员素质、开发能力不断提高。
四、精益集团技术创新体系的运作
1、构建有效的企业创新系统,明确责任分工
精益集团技术创新体系由集团技术中心﹑各事业部所属技术部﹑基层车间及群众参与四个层次构成,为技术创新体系的运作提供了保障。
技术中心内设技术委员会、标准化委员会和专家顾问委员会3个委员会，负责集团长期（5年以上）的项目研究﹑标准的制订和修改。
中心下设的9个研究部，负责中、短期项目研究与开发的具体实施；各子公司﹑事业部的技术部，则负责具体产品的工艺、上线生产。由于工作职能清晰，并且相互间保持着密切的联系，使科研成果能在最短时间内转化为商品，创造出可观的市场价值。
2、技术中心的决策与管理系统、研究开发系统、技术成果转化协作系统和3个专业委员会4个子系统构架起了在精益集团内部高效、有序地运行的 “四轮驱动”的创新体系。
决策与管理系统。由决策层、决策咨询层和管理执行层构成三个层级。
决策层是由集团管理班子成员及营销、财务等部门负责人组成的技术委员会构成,由集团分管技术质量的副总任技术中心主任执行管理。统一研究创新规划、研究开发计划、重点技术创新工程项目和重大研究开发课题及有关经费预算等。决策咨询层是由专家顾问委员会负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术中心各部负责人和各子公司﹑事业部的总工程师组成，负责技术创新的日常管理。
研究开发系统。技术中心是精益集团研究开发系统的主体，是精益集团科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心。目前，技术中心已成为集团产业与产品的孵化器。精益集团每涉足一个新产业，均先在技术中心成立新项目研究组，待技术、人才成熟后，再裂变为公司或事业部。压缩机事业部、微电机事业部、缓速器事业部、高分子材料事业部和电器事业部都是由一个个项目研究组衍变派生发展起来的。
这种“孵化”模式使企业走向市场后能快速进入角色，使研究成果在最短的时间内转化为商品，从而不断地推动企业向前发展。
技术成果转化协作系统。该系统是由技术中心与各子公司和事业部开发机构、生产线工艺技术人员之间通过指导与协作关系联结而成的。
群众性技术创新体系。群众性技术创新体系作为精益集团技术创新体系外延的有机组成部分，不仅在于有效推动企业的技术进步，而且有利于发现人才，培养人才。通过企业内部设立了科技进步奖、技术革新与合理化建议奖，鼓励广大员工在本职岗位上开拓创新。
通过组织设计、制度设定、利益纽带等方式与途径联结成一种紧密的、相互协作的、层次分明的、权责明确的网状技术创新体系。
3、精益集团技术创新的流程的三个主要阶段：创新决策、创新实施和创新实现
技术创新决策是以市场或国家政策计划为导向，以企业的能力与储备为基础，把科技进步与市场需求在企业行为中有机结合起来，或者以科技进步去响应和满足市场需求，或者以科技进步去刺激和重创市场需求，寻求建立这种结合的最佳方向、途径和方式。
技术创新实施，是为了使新产品正式投产而更新设备或装备，提高员工素质，采用新理论﹑新材料﹑新方法﹑新工艺，即改变企业的技术基础，把技术创新成果实际变成企业的直接生产力。
技术创新实现，是通过积极的销售活动和售后服务，使创新产品迅速进入市场，占有、巩固并不断扩大市场，以实现创新的最终目标──使企业实现获得社会经济效益。
精益集团的技术创新流程也是分为三个大的步骤：①创新决策；②立项、技术开发与生产；③市场化。创新决策由创新决策及咨询层作出，立项、技术开发与生产由技术中心所属各部以及相对应的子公司﹑事业部负责，市场化职能则由子公司﹑事业部配合集团销售部实现。
4、精益集团技术创新体系的运行方式和机制
精益集团技术创新体系的运行方式是一个网络化、系统化的整体。它明确了精益集团技术创新体系三个层次间的关系，以及各自在集团技术创新活动中所起的作用。精益集团每年都要定期召开会议对产品研发项目进行审定并落实已确认项目的研发经费。其中，精益集团技术中心的技术委员会与专家委员会负责项目的评估、咨询与审定。集团财务部、子公司或事业部负责人、以及技术中心负责人三方进行研发经费安排开发成果的利益分配与相应的风险承担等问题。在实际运作过程中，精益集团技术创新体系内部各相关主体通过利益纽带紧密地联结在一起，形成一个有序、高效的系统。
精益集团技术创新体系的运行机制是技术中心的技术创新行为得以高效有序地开展和进行的制度保证，是技术创新的原动力。
（1）市场拉动与目标拉动机制。
这一机制就是将技术创新定位于集团的事业发展和市场开拓，使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动发展高新技术产业，并带动产业、产品结构的调整与升级。如早在2004年底精益集团在技术中心设立了微电机部，2005年中心又设立压缩机部，如今业已成立的缓速器部、高分子材料部正是当初精益集团将涉足空调上游产品产业及客车相关产品作为设定的目标并使之向市场价值转化的范例。
2）利益驱动与激励机制。
即采用课题招标制、项目承包制、科研成果转化提成制、个人技术入股等一系列措施，设立了科技进步奖、技术革新与合理化建议奖，激励、奖励在精益集团技术创新工作中作出创造性贡献的个人和集体。
以学科带头人为课题或项目总负责人，充分发挥其带头作用，建立合理的人才梯队。学术带头人实行年薪制，并在住房等其他福利方面享有特殊待遇，对一些有技术专长的专家，给予一定比例的公司股份。
课题招标制、项目承包制：技术中心的每个项目和课题通过招标的方法落实到人，对项目的承包者，根据项目的完成情况及经费的使用情况，发放奖金；同时，根据科研成果商品化后市场上的表现，从销售收入中给予提成。这样，个人的收入与产品的效益完全挂钩，能者多劳，能者多得，技术人员的奖金收入最大相差5－6倍。
（3）优胜劣汰的人才流动机制。
中心每年都要淘汰10％缺乏创新精神的技术人员，这些人员均被安排在生产经营第一线，同时，在生产一线选拔部分懂工艺、有思路及创新精神的技术人员充实到技术中心。
一方面，在技术中心内部变人才岗位固定化为合理流动，保持了技术中心应有的创新活力；另一方面，又加强了生产一线的技术力量，强化了技术中心与有关子公司之间技术转移的环节。
从而，在整个集团范围内，形成了优胜劣汰的人才流动机制，使技术进步系统中最活跃的人力资源按市场机制实现有效配置。
（4）动态管理与风险约束机制。即在研发项目管理上，注重项目实施的过程管理。
一方面，对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题及时作出处理；另一方面，密切关注有关技术领域的相关工作的成果及其法律状态，对于已经取得的研发成果并申请专利的项目，及时调整相关的研究计划，以免导致更大的风险。
还定期对项目进展状况进行评估与检查，便于采取有效的调控措施，及时校正存在的问题，提高研发的效益。在实际工作中，还允许有10％的项目失败，以鼓励创新。
（5）引进、联合与自主创新相结合的机制。
和大多数国内同行一样，精益集团的创业初期也是靠实施技术“拿来主义”，即靠引进技术起家。但在引进先进技术的同时，注重外延联合创新。精益集团先后战略性地选择了多家外国著名公司和国内多所大学、研究开发机构作为伙伴,建立了密切的产﹑学﹑研合作关系。
随着技术中心科技研发力量的不断加强，精益集团更注重技术的自主开发。现在公司引进与创新费用之比达1:5，部分项目达到1:15，远远高于国内企业的5:1。
五、技术中心独特的创新模式--带动企业扩张的双重孵化器
技术中心的双重孵化模式是精益集团实现其多元化发展战略的主要手段, 实质上就是一种针对技术创新的制度创新。精益集团将技术中心变成为集团产业和产品的孵化器，每涉足一个新产业，均先在技术中心设立项目组，待时机成熟后裂变为子公司或事业部。这种独特的发展模式不仅能够克服企业在发展过程中因盲目扩张而造成决策失误的弊端，而且使企业走向市场后能很快进入角色，并在最短的时间内实现技术创新成果的市场化。
精益集团的技术创新模式兼具技术推动模式与市场需求拉动模式的特征。精益集团技术中心在技术创新过程中所扮演的“公司孵化器”与“技术、产品孵化器”的双重角色就决定了技术中心的研发过程本身具有创新的色彩，也就是说，精益集团通过对技术中心进行不同于一般研究机构的市场化管理，即进行一系列的制度创新，使企业的技术创新行为更为有效，并且在机制上维持了对技术创新的不懈追求的内部欲望。
精益集团技术中心所扮演的双重角色也决定了精益集团独特的技术创新模式。精益集团的技术创新模式可从两个层次来分析：第一层次是通过具有行业领先技术的新产品推动“子公司孵化”，类似于先有技术接着进行市场推广的技术推动模式，而且在“子公司孵化”的同时也实现了产品与人才的孵化，因此，这一层次的孵化作用对精益集团多元化战略的实现具有极为重要的意义。第二层次是由市场需求拉动新产品开发，这是一种“产品孵化”过程，子公司在市场扩张过程中，为了在市场站稳脚跟并且与竞争者进行市场争夺，必然对新产品的持续开发保持极大的热情，力图通过满足市场需求来保持不断扩展的市场份额，其结果也带动了企业技术创新的发展。
在第一层次的创新过程中，主要体现了技术推动的作用。比如精益集团下属的压缩机事业部等,这些通过技术中心孵化出来的子公司,都是通过对技术的创新活动，开发出具有先进技术含量的新产品来拓展空调的上游相关市场，在市场上实现了对各细分市场领域的技术与产品的推动，同时也实现了精益集团的多元化扩张战略。正是这种独特的“公司孵化”模式体现了技术与市场的内在统一，而精益集团则通过其技术中心所形成的技术创新体系，把技术创新行为的两极──产品创新与市场创新紧密地结合在一起，通过“公司孵化”的模式实现了技术到市场的一步跨越。因此，“公司孵化”模式是精益集团技术创新体系最具特色之处。而且，技术中心所实施的制度与政策以及所采用的管理方式都是为了界定技术中心在企业发展中的地位，同时也是为了更好地利用业已建立起来的以技术创新能力为基础的核心竞争力。精益集团正是把握了技术与市场相互作用的内在规律，通过制度的创新来确保技术创新各环节的相互联系，也确保了企业持续的创新动力。
精益集团技术中心通过上述的孵化方式，实现了各个部门专业化开发能力的市场化，同时使各研究部门与相应的子公司﹑事业部之间形成紧密的联系，这是因为其子公司的领导者往往是其相关研究项目开发的主持人。通过这种模式不断孵化出新的子公司，从而通过技术来实现企业的扩张。到目前为止，精益集团内已有相当一部分的子公司﹑事业部是通过这种模式组建起来的。
精益集团第二层次的创新过程，主要体现了市场需求通过子公司在技术中心形成新产品的构想，并通过技术中心的相应研究部门的研发工作，使新产品构想得以实现的过程。它与市场需求的拉动模式并无二致。当然也有可能因技术中心在某个领域的突破性研究，形成产品或技术的重大革新，从而诱导新的需求，开辟新的市场。
通过上面的论述，我们可以把精益集团技术中心的两个层次的技术创新模式归结为图所示结构：
精益集团技术创新模式的两个层次体现了技术与市场、集团多元化与事业部或子公司创建方式、子公司成长与新产品研发这三个方面的辩证关系。精益集团技术中心的技术创新不仅给企业带来了巨大的经济效益，形成以节能﹑环保技术开发与应用为基础的核心能力（核心竞争力） 创造了业内许多第一，同时还产生以下的协同效应：
1、精益集团技术中心通过对CNG燃气独立机组技术的深入研究、开发和应用，在该领域产品的493CNG及其491CNG系统动力匹配﹑智能控制技术应用方面逐步形成了对国内﹑外同行的相对竞争优势,率先实现产业化应用。并占有最大的细分市场份额;
2、通过对车辆运行规律的工程研究,系统总结出城市客车与道路客车实际运行的特点,推出城市公交专用空调产品和通用产品共有10大系列200余种产品,满足了不同地域﹑不同气候﹑不同结构﹑不同客户爱好的多样化﹑个性化的市场需求,快速反应能力业内最强;
3、公交专用E系列空调产品根据其使用特点: 低车速﹑快速冷却的要求,按照低能耗﹑高能效﹑大容量的原则进行设计开发﹑ 匹配和应用,全系列产品的能效比均在2.5以上,远高于国家标准GB21361-2008的规定限值2.0;
4、在电动客车空调产品中率先运用交﹑直流分别驱动的技术方案来提高安全性; 率先应用矢量变频技术和智能控制技术实现运行中的节能;率先运用防电磁干扰和抑制骚扰的理念进行整机的设计;并且,定频电动空调的能效比高达到3.0以上,通过夏日高温条件(38℃)实车运行测定,保证12米电动公交客车正常降温冷却,空调整机耗电功率小于9kw.
5、在运输用冷冻机组的两大类产品中，非独立机组解决了运行过程的油-汽分离﹑智能除霜﹑控制系统的可靠性等核心技术,形成了覆盖6m3 ～40 m3的产品系列;此外,独立机组还解决了冷却系﹑发动机输出特性与制冷系统﹑供电系统的合理匹配等一系列难题,成为未来开拓冷冻运输制冷领域的新锐；
6、大排量客车空调用压缩机一直认为是国内同行的禁区,几乎没有规模企业涉足这方面的技术研发.精益公司以自己的综合能力和独特的眼光，瞄准这一核心问题组织力量开展重点攻关研究和产业化工作， 进行了大量研究投入，逐步攻克了压缩机运动副的材料配对﹑润滑系统的结构与密封失效﹑汽道的优化与阀板组件的耐冲击这几大难关，压缩机产业化后整体性能达到国外同类产品相当的水平，从而成为真正意义上具有核心能力的国内唯一一家车用制冷空调专业企业；
7、有刷风机率先国内同行达到运行寿命10000h以上的突破,在相同的动力特性(流量与压力输出特性)下,耗电量比行业同类产品低20%,同时噪音有所下降,产业化规模应用效果良好,为空调整机的性能提升提供了支持;
8、无刷风机样机的性能达到更高水平,产品和技术产业化工作将为继续率先对空调整机的升级提供动力;
9、车用空调制冷设备的技术竞争的焦点之一是控制技术, 精益技术中心在这方面的领先优势也非常明显,自主开发和产业化的各种微电脑智能控制器件为整机产品的升级提供了保障;自主开发的矢量变频电源产品为精益电动客车空调成功推向市场提供了保障,成为业内首家掌握具备自主研发电动空调核心电源部件的企业;
10、精益集团在相关领域技术方面的发展，也是精益集团技术中心的研发人员在各种核心技术方面应用能力的成熟，逐步形成了精益集团强大的技术资本，标志着企业从模仿到自主创新的成功转型,也是精益集团可以与竞争对手相抗衡乃至于超越对手的利器。
目前，精益集团的新产品收入已经占到销售总额的60％以上，也就是说，近几年精益集团销售总额的快速增长主要得益于新产品的开发与销售。同时，精益集团还凭借着自身的技术创新能力实现了企业经营的多元化。
凭借以上形成的领先优势,每年都推出一系列的新产品，以确保各子公司在竞争中形成技术上的差别优势,在同类产品细分市场上的技术领先地位，形成了差异性的技术壁垒，并在细分市场上获得了巨大的经济效益。如在2007年度，精益集团就有数十项新产品通过内部评审,受理专利16项。精益集团的技术创新能力为其所属子公司带来了相当大的市场扩张能力。
