三方合资模式，双品牌运作，上汽依维柯红岩为中国商用车合资开创了新的道路。尽管在这条道路上会经历波折和阵痛，最后获得真正的成功，不仅会再造出一个新的红岩，也会为中国商用车合资树立新的样板。

    2011年10月26日，成都华侨城大剧院。

　　舞台上巨大的LED屏上，显示着一片空旷的干裂土地慢慢裂开，升起几个不断往下掉落土石的大石头，随着地表裂缝的慢慢变宽，一辆真的明黄色卡车从舞台下方缓缓升起，与屏幕结合起来看犹如破土而出。

　　红岩新金刚正是以这种独特的方式惊艳亮相，全场立即响起了长久的掌声。

　　这一天，正是上汽依维柯红岩商用车有限公司（以下简称新红岩或上汽依维柯红岩）的红岩新金刚上市的日子。

　　在公布了价格之后，上汽依维柯红岩总经理熊伟铭压抑住自己激动的心情，轻轻舒了口气，从容地走下了舞台。

　　熊伟铭心里清楚新金刚的上市对红岩来说意味着什么，这是合资公司成立四年来，首次完全按照依维柯的流程和国际级标准来开发的这一老红岩的经典车型，也意味着上汽、依维柯、红岩三方成立的合资公司逐渐从磨合走向成熟，新金刚正是这一合作的结晶，也是红岩基因和精神的延续。

　　重庆机电控股（集团）公司总裁黄勇在接下来的发言中显然已无法掩饰内心的激动，他以激昂高亢的语调向新金刚的上市表达了祝贺之意，并向台下深深鞠躬。

　　而坐在台下的，是上汽依维柯红岩各股东方的领导和来自全国各地的数百位经销商、服务商、改装厂的代表，他们的心里都很清楚黄勇这一举动的深刻含义。事实上新红岩今年的销量增速已超越了整个重卡行业，回首四年来新红岩所走过的道路，能走到今天这一步实属不易，它是在经历了合资融合阵痛后才走上快速发展的轨道。

　　合资新模式

    尽管目前依年产销来看，新红岩处于国内重卡制造商的第二梯队，但其却有着辉煌的过去。其母公司重庆重汽集团的前身是原四川汽车制造厂，是20世纪六十年代中期经国务院批准、引进法国贝利埃公司军用重型卡车制造技术新建的我国第一个起点较高的重型军用越野汽车生产基地。

　　重庆重汽曾经是中国最具竞争力的重卡企业，2001年和2002年红岩汽车的市场占有率在重卡行业中曾经排名第一。后来由于设备老化、技术滞后等原因其排名一度下滑。

　　2002年底，重庆重汽与湘火炬合资组建重庆红岩，2003年1月28日，重庆红岩汽车有限责任公司成立，湘火炬控股51%。2003年12月5日，湘火炬又出面与意大利依维柯公司签订了合作意向协议，由依维柯与重庆红岩共同开发生产高中档重型汽车。但是随后由于德隆资金链断裂，导致2004年4月德隆系股票全面崩溃。

　　在形势逼迫之下，重庆市政府及时伸出援手，与重庆重汽一起积极谋划重庆红岩脱离自身难保的湘火炬，展开了着名的“逼宫计划”。重庆市国资委一方面通过种种手段，包括采取司法程序，逼退重庆红岩的大股东湘火炬，另一方面重庆国资委与上汽、长安、依维柯等企业进行秘密商谈，为重庆红岩寻找新的婆家。

　　后来，上汽逐渐与重庆红岩走得越来越近。这源于上汽对自身商用车板块缺失的遗憾，从战略上来看其必须弥补。

　　看上重庆红岩的还有依维柯，其亦急于在中国寻找商用车的合资资源来完成自己的战略布局。

　　这样一来，上汽拉上依维柯与重庆红岩合资在上汽看来是再好不过的事情。因为一方面既有了重庆红岩包括设备、人才、品牌在内的实体基础，又有了依维柯的先进技术和产品，上汽拉上红岩和依维柯可谓走了个捷径。

　　随后，自2004年9月8日开始，上汽、意大利依维柯、红岩三方正式签订了“合作框架协议”。后来，上汽股份与意大利菲亚特集团下属的依维柯公司于2005年7月签订了框架协议，根据协议，双方将成立股比为50：50的上汽依维柯商用车投资有限公司。

　　2007年6月13日，上汽依维柯红岩商用车有限公司最终获得了商务部的批准，三方合资终于遂愿。

　　实际上，在此之前的一系列中国商用车合资合作中，无论是奔驰与内蒙古第一机械制造厂的技术合作还是中国重汽与沃尔沃的合资等，都没有成功的案例。究其原因，外方过于强调自己的话语权和主导性，但中国商用车企业更了解中国国情，一味强调外方的技术标准和品牌等反而会因成本的增加而丧失中国市场。

　　之前的合资谈判，也曾有人建议将中方品牌引入合资企业，用需求量较大的中方产品带动合资企业，从而使中外双方的品牌都能得到发展。但遗憾的是，外方往往不肯接受这一建议。他们认为，在一个企业内生产两种品牌产品，外方技术移植到中方产品上是在所难免的，那样他们就会吃亏，除非满足给付他们高昂技术转让费的要求，但这个苛刻的条件，中方不可能接受。于是合资企业只能凭高端产品硬撑，最终陷入困局。

　　此次上汽依维柯红岩的谈判中，依维柯方面想得很明白，接受了中方类似的提议，从而使谈判得以顺利完成，最终三方新成立的合资公司将以红岩和依维柯双品牌运作的战略，从而开创了商用车合资的新模式。而完成重组后，依维柯允许红岩在中国境内使用依维柯部分车型技术、依维柯商标，并销售依维柯的部分车型。此外，上汽、菲亚特和重庆重汽将联合在重庆市北部新区设立一家发动机公司，主要从事商用车发动机产品的设计、制造和销售等。

　　根据协议，最终三方敲定：在新的合资企业中，由上汽与依维柯合资成立的商用车投资有限公司持有67%股权，重庆重汽持股33%。

　　在一切铺垫做好之后，2007年6月15日，上汽依维柯红岩商用车有限公司正式挂牌，并同时举行了拥有世界先进工艺和技术水平的商用车工厂的奠基仪式。

　　事实上， 上汽依维柯红岩公司的成立，被业界看作是创举，一是开创了中中外的合资模式，这在之前的卡车企业对外合资合作中是没有的，二是实施双品牌战略。

　　正如上汽依维柯红岩的首任总经理阳树毅所说，新红岩在消化吸收依维柯产品技术的基础上，结合现有产品的特点，明确品牌价值定位和细分市场，研究开发适合中国市场的产品，实现产品结构的优化和升级，成为合资公司的主要产品，形成具有合资公司自主品牌，而且，仍然采用“红岩”品牌。这可以说是合资合作中的创新，上汽依维柯红岩合资公司组建后，不以先进的依维柯品牌代替老国产品牌，而是实施“双品牌”战略：既保留原有的红岩和斯太尔品牌，又“拿来”了依维柯品牌。

　　阵痛中的整合

    在上汽依维柯红岩正式成立之后的2007年，新红岩已经开始做了很多的战略部署。阳树毅认为，一直以来红岩的流程控制做得不够好，要完成2007年的目标，必须抓好市场与成本工作，同步实施流程再造。为此，新红岩在阳树毅的指挥下打响了“三大战役”：市场拓展战、成本攻坚战、流程再造战。内抓管理，外抓市场。

　　至此，新红岩内部也由此开始了一场大的变革。

　在流程再造方面，新红岩在广泛调研、分析市场的基础上，调整了营销服务策略，再造了营销流程，优化了网络建设；成立了市场营销部和售后服务部，调整23个办事处为12个分销中心，整合了销售服务资源，提升了营销服务能力。成本攻坚方面，重新定义了产品成本模型，找准了降成本工作的切入点与着力点，并实施全面预算管理，划小经济核算单位，把各项经济指标控制在预算范围内。

　　效果似乎立竿见影，2007年上汽依维柯红岩公司的汽车销量增长达到了70％以上，远高于行业增幅。

　　记者至今还记得，在2007年底于上海举行的上汽依维柯红岩2008商务年会的主题是“新红岩、心连心、新征程”，公司上下洋溢着一种喜气洋洋的气氛，对未来充满了希望和憧憬。

　　然而，正当意气风发的新红岩即将在来年大干一场时，由于2008年金融危机的爆发，加上国Ⅲ排放标准的实施，整个重卡市场到下半年后迅速下滑，新红岩的销售业绩也受到了影响，而此时，新红岩正在按照自己的计划进行一系列的内部整合和外部政策的调整，有一些不能适应新变化的员工选择了离开，导致了部分人员和经销商的流失。

　　同时，包括来自上汽和依维柯公司的人员也已进驻新红岩，其要解决三个公司不同的企业文化的碰撞，地域之间、中西文化之间的碰撞，文化的融合也成为亟待解决的问题。新红岩一下子面临文化的融合阵痛期。

　　对于当时上汽依维柯红岩内部的调整，有经销商也表示理解，认为合资后企业文化都处在一个冲突的过程中，红岩的内部整合需要一个过程。

　　阳树毅曾经表示，新公司是多元文化的集合，所以文化融入、整合和提升，是合作成功的关键。因此在做流程改造和技术改造的同时，他也把大量时间用在了文化的融合上。定期也会有上汽依维柯红岩的中层干部进行培训，并召集职工在一起交流对企业文化的认识。

　　上海汽车集团股份有限公司副总裁肖国普主管商用车板块，对于新红岩当时所面临的问题和进行的调整，他曾告诉《汽车观察》记者说这一切都属于正常，上汽依维柯红岩在文化上的整合很顺利，在思想上并没有什么大的冲突，但需要一个过程，所以给它一点时间，让他们把很多过去没有调整好的东西调整好以后就会健康发展。出现的问题是受大环境的影响，也是很正常的。

　　当然，新红岩依然义无反顾地推行已经在进行的各项部署和调整，包括“三大战役”和“百日提升计划”等等。

　　后来的事实证明，一旦这一阵痛过去，上汽依维柯红岩似乎获得了新生，一下子就爆发了无限的活力开始发力了。

　　激荡2009

    “新年已至曙光昭，红岩发展涌春潮。莫道09路艰辛，且看今岁虎长啸。”这是上汽依维柯红岩党委书记蒋盛华在2010年新年之际作的一首诗，当这首小诗通过短信发给新红岩的领导干部时，获得了大家的共鸣。

　　从这首诗中可以想见，2009年对于新红岩来说是不平凡的一年，这一年红岩经历了太多的事情，也是激荡的一年。这其中包括渝北新基地投入使用、历时两年研发的杰狮新品正式上市、经历了人事更迭等等重要的事项，这些都将载入红岩的史册。

　　渝北新基地就是2007年挂牌典礼时奠基的工厂，历时一年半建成，占地46万平方米，具备年产重卡4—8万辆的生产能力，它的竣工投产标志着上汽依维柯红岩在合资发展道路上迈出了关键的一大步。

　　2009年，处于合资初期的上汽依维柯红岩的关键词依然是变革和调整，并且到了攻坚阶段。

　　在产品方面，新红岩先后完成了红岩杰狮牵引车、自卸车和载货车整个系列以及红岩杰狮牵引车、载货车轻量化优势产品的研发。同时，积极开展了对红岩杰狮经济版的市场分析、产品规划，对红岩杰狮NewName平台的产品定义、定位、型谱和主要总成配置等产品总体策划，进一步丰富了红岩杰狮产品型谱。

　　正如前述所言，新红岩若想合资成功，对原有流程的改造成为关键。2009年，上汽依维柯红岩全面加强对业务流程的各环节的分析、改进和完善，强化风险控制和管理，推进业务流程的高效运行。通过“百日提升”行动的扎实开展，完善核算和成本管理体系，有效控制现金流，优化决策机制、流程和制度体系，提升价值链管理，大力推进SAP、PRP等信息系统建设，明确了双桥基地发展规划，促进企业实现下一步更大发展。

　　合资企业文化的塑造和融合更成为新红岩的重中之重，在内部全面开展了企业文化植入工作，促进合资文化不断融合，并形成了企业文化核心理念、执行理念和行为理念的完备系统。

　　这一年，新红岩还将员工住房公积金的缴纳系数由10%提升为15%，为江北和双桥基地的员工提供工作午餐，免除员工的后顾之忧。为两个基地住在单身宿舍的员工提供免费晚餐，配置电视机等，解决员工生活难题。

　　不但如此，在人才培养方面，新红岩提出了“人才兴企”方针，制定全面的员工培训计划，进一步留住了人才。

　　这一年的12月1日，上汽依维柯红岩迎来了第二任总经理——熊伟铭。

　　熊伟铭毕业于同济大学发动机专业，他从1987年起，历任上海大众汽车有限公司发动机厂的现场技术员、规划员、车间主任、生产物流科科长、厂长协理、厂长。2000年，他代表上汽集团与德国大众洽谈合作项目，成立了大众汽车变速器（上海）有限公司，并作为中方派驻的管理者代表担任该公司副总经理。2005年他回到上汽集团总部担任新能源事业部的总经理，负责策划和协调集团新能源汽车的研发和试制。2008年初，他被上汽集团派驻上海柴油机股份有限公司担任总经理，直至到新红岩工作。

　　可以说，既懂技术，又有丰富的企业经营和管理经验甚至合资公司管理经验成为熊伟铭的优势所在。同时由于熊伟铭20多年来都在汽车企业工作，特别是2008年、2009年在上柴公司担任总经理的经历，使他加深了对商用车行业的了解，并在对商用车企业走访的过程中积累了很多商用车行业的工作经验。

　　此后，熊伟铭将带领上汽依维柯红岩步入快步起跑阶段。