向中低端市场拓展的不仅仅是上海通用等合资品牌的整车企业，零部件领域同样上演着类似的剧情。

　　伴随着康明斯全球副总裁曹思德直接接管中国区业务等人事调整，康明斯中国的发展战略也开始转向，由以往的高端市场向市场主流需求靠拢，针对中国市场开发更适合的产品，协调整合不同的服务网络。

　　能讲一口流利汉语的曹思德1985年就参与康明斯与二汽（即后来的东风）合作谈判，之后负责中国区业务长达10多年。2000年因为业绩出众调回美国总部升任集团副总裁。

　　康明斯集团此次安排曹思德这样的中国通10年后回归中国区，以集团全球副总裁的身份直接主管中国区业务，目的是为了加快决策响应力度，推动康明斯在华业务更上一层楼。

　　曹思德及其新团队开出的“针对中国市场加强产品定制开发，提升服务质量，进一步强化合作伙伴关系”等药方，一言以蔽之，就是更加本土化。

　　本土化的产品与服务

　　在2009年第一季度，康明斯全球盈利大幅下滑96%至仅700万美元。在全球第二大的中国市场，康明斯也没能继续前几年的良好增长势头。曹思德透露，据初步估算，去年康明斯在中国区的销售额在21亿~22亿美元左右，同比下降10%，而利润的下降比例则更高。

　　对此，曹思德的解释是：“我们的产品主要集中于高端商用车市场，以往大部分用于出口。”而众所周知2009年在世界金融危机的影响下，中国汽车出口下滑得很厉害。

　　但仅仅短期的业绩下滑不足以使康明斯兴师动众地调整在华战略，而实际上，这次战略调整的前期市场调研在一年多以前已经开始。

　　更深层的原因是，在曹思德调离中国市场的10年间，中国汽车市场发生了巨大变化，不仅重卡企业成长很快，潍柴、玉柴等发动机企业也进步很大，开始对康明斯这样的外资品牌构成威胁。

　　关于这方面，曹思德在媒体见面会上也有所提及。“中国本土的竞争对手进步很快，他们也开始向高端突破。我们的产品不够多元化，主要集中于高端市场。这样的风险比较高。”

　　根据新战略，康明斯以后会向市场主流靠拢。具体做法是，初期是去除冗余设计，简化多余功能，在保证品质的前提下通过现有产品的简配来降成本；接下来主要是通过加大中国市场的针对性开发，专门开发适合中国市场需求的产品。

　　在曹思德看来，这是康明斯在华产品思路的重大转变，“以往是我们把欧美市场认可的产品引进中国，向客户推销我们的产品。以后我们会根据中国市场的实际需求，开发适合的产品。”

　　除了产品与研发更加本土化，曹思德的另一大目标是提升售后服务水平。经过一年多的调研，曹思德说他们发现了很多看起来不大但很可能影响用户购买决策的问题。

　　“康明斯的渠道资源很丰富，但没有利用好。今后我们要推行的是所有渠道一个平台，统一服务标准与配件价格。”刘晓星表示。

　　本土化人才与管理

　　此次亮相的康明斯中国新领导团队，不仅曹思德是老面孔，与曹思德“搭班”的两位高管都是在康明斯服务了多年的“老将”。

　　康明斯（中国）投资有限公司副董事长兼康明斯东亚地区发动机事业部总经理的王洪杰，1994年加盟康明斯，是康明斯进入中国后首批聘请的高管人员之一。在此后的15年间，王洪杰全面参与了康明斯在华的业务发展与战略规划的制定。

　　刘晓星于1996年加入康明斯，曾担任康明斯中国的法律顾问。2000年起先后担任东风康明斯的副总经理和总经理。在过去十几年间，这两位是推动康明斯在华业务发展的两位主力军。

　　这种领导架构与大多跨国公司有所不同，跨国公司中国籍员工的最高级别也就是市场总监、公关总监，更高级别的职务往往由外籍职工担任。而与跨国零部件公司喜欢控股或独资公司不同，康明斯在中国的合资公司都是50：50的合资比例。

　　这样做自然会对公司管理、员工融合带来挑战，但曹思德说，这是康明斯的风格。

　　曹思德接管中国业务制定的五条原则中，其中一条就是营造融合的公司氛围，打破不同背景、不同部门之间的隔阂。“这方面我们做得不错，但还有需要改善的地方。”曹思德表示。