米其林公司一直奉行“不从竞争对手挖人”的原则

    2008年12月6日，在上海举办的“全球管理论坛”正值美国三大汽车巨头的140亿美元救援计划待产之前。

    米其林亚太区（轿车及轻卡轮胎生产线）总经理兼中国投资有限公司董事长夏逸夫（YvesChapot）希望美国汽车救援计划能够顺利得到落实。作为在汽车产业链中重要的环节—轮胎制造商，米其林虽然有自己坚持的战略计划，但是产业链上的任何动荡，都将影响到米其林在中国的发展节奏。

    并不熟悉中文的夏逸夫，仔细倾听着“全球管理论坛”前三轮激烈的东西高端对话，他相信这有助于他多方位地了解当前中国经济的宏观面。

    第四轮对话前，主办方交给夏逸夫的演讲主题是“跨国企业在中国的谋变”。

    在台上，夏逸夫回顾了过去米其林在中国的管理变革后，表示：“在中国，我一直是给自己这样的一个挑战，就是把米其林中国公司变成一家中国化的企业。”

    就在夏逸夫演讲后不到一周，美国汽车救援计划终于在美国众院通过。但是，12月12日却又因为工会不愿降薪，遭到了参院否决。其中，通用已经开始聘请律师申请破产保护。

    对此，宝马公司CEO诺伯特·雷瑟夫表示：“大型车商垮台将直接影响产业链结构。”而作为米其林集团高管的夏逸夫更担忧—正席卷全球汽车产业各关系链的裁员风暴，随时会对中国产生威胁。

    现在令夏逸夫最担心的是，中国汽车市场在2008年1至11月，销量同比增幅自2005年7月以来首次低于10%，这就意味着，作为避风港的中国汽车产业市场正在加速下滑，不过，相对其他负增长区域来说，夏逸夫借用中国2009年的宏观经济战略目标表示：“我的任务就是要保增长。”

    由于欧美汽车市场持续萎缩的压力，米其林母公司对夏逸夫的要求是：在中国市场要实现高于市场平均水平的增长。

    那么，夏逸夫如何打好这张“中国牌”？

    翻开“中国牌”

    挖掘本土百年品牌回力轮胎，打造一张米其林的中国脸谱—这是夏逸夫的第一张“中国牌”。

    在中国市场，米其林有三大品牌：米其林、百路驰和回力。共同占据轮胎市场20%份额。和前两大世界品牌相比，米其林在2001并购的回力更适宜本土作战。

    2005年9月，夏逸夫举家迁至上海，出任集团中国董事长。但摆在夏逸夫面前第一难题是—上海米其林回力轮胎（合资）虽然历经技术输入，但亏损额高达2亿元。

    祸不单行的是，就在夏逸夫着手解决回力战略定位的时候，当年，夏逸夫还突然失去了一位对他职业发展起关键作用的上司朋友—集团的家族继承人爱德华·米其林，在一次船难中不幸辞世。

    爱德华对夏逸夫有知遇之恩。夏逸夫担任米其林（中国）董事长就是来自爱德华的亲自任命。之前，夏逸夫是公司亚太区的卡客车轮胎高级副总裁，而爱德华则有意借夏逸夫对该领域的领导能力，扩大自己在中国市场的“地盘”，当然，爱德华对夏逸夫的期望不仅限于此，酷爱中国文化的爱德华，更希望夏逸夫改变米其林在中国的外来形象，成为一家中国化的公司。

   夏逸夫对《经理人》回忆说：“企业在后爱德华时代，过去既定的中国经营战略没有改变。这巩固了米其林中国公司的信心。”

    如何扭转回力长期亏损的局面？

    “坚持‘走中国路’”，这是夏逸夫当时对回力的重要定位。具体采取了如下双向调整：

    在内部，之前米其林和回力的生产量比例为3:7，“上海的产能尚未完全释放”。夏逸夫的解决办法是，把原来回力的出口由米其林来替代，并在生产分配、物流供应上重新布局。这些措施在2005年收到了成效。回力的亏损额比上年减少了一半，从2亿元降到了6000万元。“我们现在基本上可以做到持平。”夏逸夫表示，“通过降低生产成本、提高生产力，提升了上海这家轮胎厂的业务增长量。”

    在外部，夏逸夫还对回力的定位做出了调整，从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。同时向市场推出“回力奇兵24小时轮胎免费救援服务”。目前，注册用户已近10万。

    在对回力的战略调整中，夏逸夫意外地发现，服务带来的市场价值大于产品调整。

    用增值服务拼对手

    在夏逸夫看来，对后爱德华时代“中国化”战略调整的第二张牌就是：服务创新。

    “坦率地说，在2005年，我绝对想象不到中国仅仅只用了三年就成为了全球第二大轿车市场。”夏逸夫说：“企业过去的一个明确思路是求稳不求快。但显然在中国，需要跟上市场节奏了，核心就是要加速推进服务升级。”

    受全球大环境影响，中国汽车配套市场获得的利润加速减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。

    在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，部分原“米其林驰加店”的经销商开始投入固特异怀抱。另一家竞争对手普利司通，计划在2010年开设全国500家最高级别零售店“车之翼”。攻势面前，夏逸夫怎么办？

    夏逸夫采取一手强攻门店、一手推进服务创新的两手进攻策略。

    夏逸夫依靠三大品牌与3500个零售商合作，其中驰加店有500家；另外，建立起广泛的卡客车轮胎服务网络，其中包括1800家卡客车轮胎销售服务中心。

    相比硬竞争，夏逸夫更注重的是服务创新。“我希望用服务给消费者带来新的回报。”夏逸夫告诉《经理人》。

    受当初对回力的中国式服务项目的绩效启发，米其林在中国创新性地推出“随你行”24小时道路救援服务。“随你行”虽然借用欧洲、巴西经验，但是在中国市场大有改变，其中包括免费24小时道路救援计划、免费定期轮胎保养提醒等服务。

    绩效如何？“截至2008年6月为止，‘随你行’会员已经达到50万，服务覆盖了200多个城市。”夏逸夫表示这是“坚持‘走中国路’”的战略延伸。

    虽然米其林集团尚未公布其去年的财务报告，但其去年上半年业绩却显示：实现8.6%的运营利润率，销量增长2.0%。净收入4.3亿欧元。

    夏逸夫说，实际上其中国的核心战略是与集团的“地平线2010”战略目标一致的。

    “‘地平线2010’是一项集团的全球战略，旨在通过费用精简、服务创新于2010年之前减少15亿～17亿欧元左右的支出。”夏逸夫解释说：“就应对目前经济危机来说，‘地平线2010’更是一个高度的前沿战略，幸运的是，我们这个战略提前了。”

    决胜中国的底牌

    “米其林决胜中国要靠本地的人才。”这是夏逸夫摊开“中国化”战略的第三张牌。

    “如果说我们不能够开发本地人才的话，是不可能让一个跨国企业变成中国化的企业。”这是夏逸夫在“全球管理论坛”上演讲的结尾。

    夏逸夫其实是一位没有奢侈爱好，同时又很朴实的法国人，在上海办公室，除了会议室之外，近百个办公桌没有一个隔断，即使夏逸夫也和员工一样，办公桌椅连着的是秘书的座位。

    目前，米其林中国雇员有5000人之多，但是夏逸夫并不看重数量而看重素质。

    当初成立上海米其林回力的时候，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原国有企业，约10%为新招员工。员工间文化素质的差异给新公司带来了很大的挑战和压力。

    夏逸夫接手企业后，实施职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。米其林中国的中高层管理人员全部来自内部晋升，而员工流失率还不到市场平均水平的一半。

    现在，夏逸夫对自己最迫切的要求就是中文水平熟练起来，以便更直接地和中国团队沟通。

    附文：

    米其林与固特异：针尖对麦芒

    过去，跨国轮胎集团在中国的投资和经营主要是生产型，而现在，受经济危机影响，不仅要削减生产计划，更在积极谋求新的中国战略的调整。

    在夏逸夫任职的四年，米其林中国已经在原来的上海和沈阳2家轮胎厂基础上，又增加了2家配套企业（在上海的钢丝厂和翻胎厂），累计投资达4.5亿美元。但是，米其林中国目前也正在积极谋求战略调整。其最重要的就是服务创新，但是也不能忽略对手的存在。

    在本土，固特异与米其林的产品不仅是针尖对麦芒，而且在创新服务上更是此消彼长。差异在哪里？米其林的优势更多的建立在如何贴近和洞察消费者、建立和推广一种消费模式上，而固特异的优势则更多的体现在橡胶制品本身的产品质量和技术上。

    不过，对于米其林先一步的创新服务，固特异全球董事长兼首席执行官罗伯特·齐根表示了其赞赏态度：“我很欣赏米其林，它在中国的发展，要比我们公司快。特别是在零售服务模式上，做得非常出色。”

    现在，固特异正在积极给“汽车保姆计划”增加新的内容，消费者无需购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务，而米其林“随你行”则设定了购买条米其林才能入会的门槛。米其林正面临新的挑战。