10年间，潍柴销售收入从7亿元增加到去年的428亿元，特别是近五年来实现了连年翻番增长。在令业界望尘莫及的“潍柴速度”背后，是潍柴多年打造的文化软实力起着坚实的支撑作用。

    潍柴控股集团董事长谭旭光说，潍柴文化是执行力、创新力和卓越精神的有机结合，是别人学不会、偷不走、买不来的核心竞争力。

    以“约法三章”为标志的执行力文化

    在潍柴采访，听到一件令国外设备专家都连呼“不可思议”的事情：今年4月，市场订单猛增，潍柴WD系列柴油机月产量首次达到4万台，导致缸盖供应紧张，装备厂接到生产部分缸盖的任务。缸盖是柴油机的主要部件之一，结构复杂，精度高，加工工序繁多，而装备厂只有10多台老钻床和几台加工机，在潍柴工作的几个“老外”认为，用这样的通用设备生产缸盖“几乎不可能”。面对任务，装备厂没有推诿，他们自己设计制作专用工装，借用调集铣床，没有吊具就用手搬，没有量具就自己做，仅用七天时间，这条临时生产线就产出了合格缸盖，并稳定达到60台的日产量，把“几乎不可能”的任务变为可能。

    像这种不讲条件，不计得失，以完成任务为最终目标的执行力，在潍柴已经成为一种普遍行为，也是潍柴最宝贵的一笔文化财富。

    强大的执行力首先来自领导的以身作则。1998年上任伊始，谭旭光就向全体职工宣布了自我约束的“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；铺下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。话虽然朴实，但带来的表率作用却是惊人的。在随后的企业机构改革中，谭旭光一班人顶住巨大压力，坚持到底，全厂副科级以上干部由原来的730人精减到217人，压缩73%，精减管理人员1114名，压缩52%。

    企业十年快速发展，执行力起到了关键作用。谭旭光代表全体管理团队，总结提升了潍柴“执行文化”理念：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把各项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿工作始终。

    以“开放、合作、责任”为核心的创新文化

    执行和创新有时是一对矛盾，但潍柴人却做到了有机统一，在严格执行的同时不断创新。从“蓝擎”到“HtoA”，创新已经成为潍柴的代名词。在快速发展的过程中，潍柴逐渐形成了以“开放、合作、责任”为核心的创新文化。

     在如何进行自主创新的问题上，潍柴提出“自主创新”不是“自己创新”，不能搞“关门主义”，而应该建立开放的创新体系，充分利用一切可以利用的人才，整合全社会资源为我所用。在奥地利、芝加哥建立研发中心，不但培养了潍柴自己的科技人员，也吸引了当地的优秀科技人才加入到了潍柴的研发队伍。

    谭旭光认为，企业和一个人一样，时间长了总会生病，而出了问题自己可能还发现不了，必须以开放的心态，请专业公司为企业“会诊”。近五年来，潍柴每年花1000多万元，先后聘请了包括罗兰贝格、科尔尼等在内的11家著名咨询公司，从发展战略、管理制度、研发方向等多角度为企业做全面“体检”，及时调整企业发展中存在的问题，不断优化和调高企业的标杆目标。

    在潍柴，没有惯例，没有一成不变，开放的思维创造了全新的市场。斯太尔发动机在诞生时就是专为重卡量身定制的，但潍柴人却把它改造成了占据中国大型工程机械市场80%的首选配套动力。研发部门和营销部门本是各自独立的，但潍柴的营销公司却拥有一个以技术匹配研发为主要职能的“应用工程部”。企业内部机构的这种开放、合作与融合，形成了潍柴独特的无障碍沟通文化，潍柴人称之为“内部协同效应”。

    在潍柴，创新已经成为企业的基因，成为每一名职工的责任意识。

    以“追赶标杆、永不满足”

    为动力的卓越管理文化

    评价一个企业的发展是否健康科学，人均劳动生产率和利润是一个重要指标。翻看潍柴10年来的经济指标：销售收入提高了60.1倍，人均劳动生产率提高了53.8倍，实现利税提高了134.6倍。超常的“潍柴速度”背后，是企业管理模式的不断创新。

    每天清晨，在潍柴工业园一号工厂，都会响起“同心同德、争创第一”、“好，很好，誓必做到最好”的喊声。员工们给自己的这个发明起了个名字，叫“班呼”，清晨起来响亮亮地喊上一嗓子，既提神又聚气，工作起来格外带劲。

    勇争第一，不断向新的高度迈进，这是潍柴企业管理的目标和内在动力。潍柴从一个工厂，发展为一家上市公司，再到现在的控股集团，销售收入从几亿元、几十亿元到400亿元，发展的目标不断调高，管理手段和模式也在不断变革。从2005年开始，潍柴实施卓越绩效管理，每个部门、每个岗位都参照国内外优秀企业，设置自己的追赶标杆，并不断超越，最终实现造就卓越岗位、卓越部门、卓越企业的目标。

    为整顿与改善现场管理水平，潍柴在生产一线全面推行“5S”管理法——整理、整顿、清扫、清洁、素养，这是企业适应现代市场竞争、迈向精益企业的基础支撑。在潍柴的铸造车间，记者看到的早已不是传统印象中的工厂，而更像是整洁的军营和漂亮的艺术品展览馆，所有的原材料和产成品甚至废弃料都摆放得整齐有序。据车间负责人介绍，推行“5S”管理法，使生产流程更为规范，产品废品率降到行业水平的一半。

    同时，构建了以成本控制为中心，以发展战略为导向，以绩效考评为保证，以专项管理为辅佐的四位一体独具特色的全面预算管理体系，确保企业每笔花出去的钱事前都有预算，并有效降低了成本。2006年企业降低成本2.7亿元，2007年降低成本3亿元，今年预计降低成本3.3亿。

    如果说全面预算管理降低了成本，那么引进精益6西格玛管理则提高了劳动生产效率，增加了企业收益。从前习惯于粗放、随意的车间工人，现在已变得和绣花姑娘一样，从每一个动作、每一个工艺流程的再造入手，节省时间，提高效率。热处理车间的一位负责人告诉记者，他们的一个投料动作，几经改进，时间从原先的30多秒，优化缩短为现在的3.6秒。到目前为止，6西格玛管理在潍柴已成功开展三期，累计实施159个项目，培训黑带员工23人，绿带227人，实现预期收益1.2亿元。